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，如必须通过CMM3等。阿捷刚刚升任PM的时候就因为要和印度的某个软件外包公司去争一个国内OSS项目的标打得头破血流，结果还是因为CMM的原因被印度人打败。不过想想也是，国际上CMM认证最多的公司就在印度，印度人对CMM/CMMI的热爱远远超过了CMM/CMMI的发源地美国。在阿捷们这些中国的软件开发者看来，CMM/CMMI简直就是为印度人量身定做的，印度公司在CMM上的投入和产出的确要比中国大很多。但是问题在于中国真的要成为像印度一样的软件大国吗？而软件大国就一定会是软件强国吗？阿捷并不否认CMM/CMMI的出现对于软件工程学上的意义，但这不意味着CMM就是万能的。虽然当初研究生毕业那会儿导师很希望阿捷能够接着念他的博士生，但阿捷并不认为被人叫做“徐博”会给他带来学术上多大的提升，而相反真正走到企业中去打拼、去检验自己所学的知识，阿捷认为才是务实的做法。

其实在阿捷看来，不仅仅是袁朗这个Team，周小小和老外Rob的Team也或多或少地存在问题。周小小是Charles早期建Team时从其他部门Transfer过来的那批老员工之一，凭借在Agile待得久、资历老，总算在阿捷进入Agile半年之前提升到PM，阿捷听周小小Team的同事们私下里说周小小最怕别人说他“没能力”、“凭资历”之类的话。在平时的项目管理中，周小小经常因为不敢做决定而让大家进行漫无目的的讨论。而且，在其所负责的项目中，经常提出一些非常不切实际的项目时间估算，这个时间估算通常不是简单的Over　Estimate，而是非常非常离谱的。据说最离谱的一次是原本只需要4人月的工作，他愣是提出了9人月，自己还振振有词。所以周小小Team的同事们都并不十分认可周小小的管理方式，而周小小原来所熟悉的CMM/CMMI那一套在现在的Team中又不适用，弄得他现在很没头脑。

说到那个老外Rob，就更神奇了，据内部知情人士讲，Rob年轻的时候就是一个典型的美国大男孩，玩滑板听摇滚开着轰轰响的福特野马在中学门口泡Mm，总而言之除了念书什么都喜欢，高中毕业就在美国加州一家Outlets店里做店员，折腾了两、三年之后刚好赶上IT热，在家苦读了一个夏天的计算机书籍之后就成为Agile公司Palo　Alto　Site的程序员了。之后经历磨难，从辉煌走向泡沫，从泡沫走向辉煌，终于在自己差不多40岁的时候成为Manager，而升任Manager的条件之一，是他必须先到中国用三、四年的时间带起一个team，把他在美国搞得那些Protocol的项目transfer到中国来。这刚好也满足了他儿时想到中国这个神秘东方国度看看的愿望，反正他只要按时给前妻交孩子的抚养费就OK了。说到技术，这老外还真有两把刷子，别看他没怎么正经上过学，凭借在Agile十余年的积累，不仅在Protocol上的造诣不浅，而且已经成为Agile为数不多的六西格玛的Black　Belt。

阿捷发现Agile公司虽然推行了六西格玛，但收效甚微，原有的痼疾难以清除。首先，整个部门一直在Break　Even的困境中挣扎，曾经有两个季度终于Break　Even后，整个部门还专门拿钱出来庆祝了一番。真的令人费解，一个上千人的部门，不挣钱好像是很正常的事情，反而一旦挣了钱，不管多少，肯定是完成了不可完成的任务；其次，部门一直在呼吁不要对客户“Over　mitment”，而且还专门指定专人负责，但“Over　mitment”还是层出不穷，无法解决；第三，无论是涉及多个产品的大的Major　Release，还是针对某个客户的小的Enhancement，虽然中间设定有多个Check　Point，但Check　Point常常不能按期通过，从而导致最终发布期限一推再推，从来没有一个项目不Delay的；第四，跨功能部门之间的合作问题很大，相互间的需求一直变来变去，各方的观点层出不穷，没有一个有效的机制来管理和控制这种变化，经常导致几个产品在最后的集成阶段因为接口不一致而出现问题，甚至有些产品需要推翻重来；第五，阿捷所在的部门是Agile公司内最复杂的一个部门，因为历史悠久，研发地点分布在全球7个国家10个Site，不仅仅有文化、时差的问题，更有研发流程不统一、需求管理混乱的问题。除此之外，阿捷还发现Agile公司里