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有时，公司通过奉献爱心来实现其战略目标。在2002年的一篇论文中，作者迈克尔·波特和马克·克莱莫（Mark　Kramer）就认为慈善行为有助于改善公司的竞争地位7，也就是说，它能创造最有利于公司发展的外部条件。惠普和微软向周边的低收入国家捐赠电脑用于资助其学校教育，希望以此来缩小“数字鸿沟”，他们在用科技服务社会的同时，也为自己开拓了更大的潜在市场。凭借这种精明的创造性方式，企业管理者们巧妙地协调了商业需要和道德责任之间的冲突，但比较起来，目的是通过引导和推动战略来起作用的，所以目的和爱心活动二者是截然不同的。

目的与品牌

最后，许多企业的领导者们认为声誉的好坏主要在于企业的形象或品牌的认可度，因为这代表了人们对他们的普遍看法。确切地说，企业或品牌的形象体现了公司一些经久不变的宗旨，决定了员工的忠诚度，也决定了企业是否能受到外界的尊敬。品牌可以蕴含在公司的目的里，也可以表现为某种价值观念，甚至能通过某种风格或是某件商品得以体现，不同公司展示其品牌的方式也不同。

然而只有卓越的大品牌才包含道德层面的内容，在优秀的公司里，品牌和目的秉承着同样的道德依据。而且，我们将会看到，真正成功的大企业，在品牌、道德观和目的这三者之间是并行不悖的。想达到这样的境界，有的企业可以有意而为之（比如美体小铺就将其利他主义的目的体现在品牌之中），有的企业看似在做无用之举（比如伯克希尔…哈撒韦），却也出其不意地做到了将道德、声誉和品牌形象三者统一起来。

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目的与价值标准

目的与愿景、使命和价值标准

在公司外部，领导者们努力维持声誉以投公众所好，但是如果要激励内部员工，就需要领导者运用“愿景”、“使命”和“价值标准”这些手段。

麦当劳就拥有这样的远大视野：“主导全球的食品服务行业”，而通用电气的愿景则是：“占领每一个市场的先导地位，并通过革新获得有如小型企业般的效率和敏锐度。”8这些目标都具有相当感染力，因而是重要的管理手段，美中不足的是，它们缺乏道德内涵。员工愿意为这样的目标而奋斗，是出于对一个雄心勃勃大企业的归属感和奉献精神，而并非因为他们认为这种奋斗是“正确”的。

许多公司都具有强有力的目的，例如山姆·沃尔顿的沃尔玛和沃伦·巴菲特的伯克希尔…哈撒韦公司，然而，这些公司可能都没有清晰的远期规划。目的为公司指明了方向，但不一定同时勾勒出了结果。一些言论认为，领导者们需要“对企业未来可能成为或希望成为的状态有明确的认知……因为这是连接现实和未来的至关重要的桥梁。”9山姆·沃尔顿的例子就是对这些言论最有力的反驳，他谙熟于心的是企业的现状，这比起虚幻的愿景来，现状当然要复杂得多。重要的是关注眼前，服务顾客，而不是构思企业在未来将如何如何。

目的也并非公司的使命。首先，公司经常通过喊口号的形式来传达使命，而且尽人皆知，这些口号根本没有意义，不过是表达几句不甚真诚的希望，然后对公司的产品现状作一番描述而已。有些公司将使命同远见联系起来，问题就变得关键一些了。高盛集团认为其承担的使命是“为大公司提供卓越的投资资金和发展建议”―这无可厚非―并且其愿景是“成为活跃于各个领域中的、世界一流的投资银行。”商界中还有许多类似于高盛这种情况的企业，它们的共同点是其使命反映了公司目前的实际产出和具有的影响力，这就带有了道德性质（因为提到了“卓越”），而公司愿景设想的只是公司未来成功的形象，因而不涉及道德层面（只是争做“一流”）。

在我们的一些客户公司里（不包括高盛集团），员工们要接受这样的潜规则：“只要努力完成使命（这么做当然只有好处），就能最终实现愿景。”奇怪的是，在这里，道德行为竟然直截了当地以非道德状态为目标。这看起来很讽刺，而且也让人觉得使命只是另一种管理工具和达到目的的手段罢了。所以使命无论如何都起不到目的的作用。

最后，目的并非是公司的价值标准。价值标准通常不关乎道德，而且并不涉及公司的最终目标，