第10部分(第1/4 页)

但是，确定底线所得到的保护包含着高昂的代价。它限制了你在谈判中的应变能力。底线的定义是，一个不能改变的立场。从这个意义上说来，你已将自己的耳朵捂住。事先已作了决定，无论对方说什么，你都不会动那根底线。

底线也限制了你的想象力，无法激励你创造一个恰到好处的解决方案，以对双方都更有利的方式调和利益分歧。几乎所有谈判都有不止一个的变量。比如，你可以将房子以万美元的价格出手，但条件是，不得转卖，推迟过户，保留两年的仓库使用权，有权买回两英亩的草场。这也许比卖16万美元对你更有利。如果坚持底线不放，你就无法想出如此灵活的方案。由于本身的严格性，底线通常会导致过于僵化。

第六章　确定你的最佳替代方案（2）

另外，底线容易定得过高。假设你和家人早餐时一起商量房子的最低卖价。一人建议10万美元，另一人回击道：“我们至少应得到14万美元。”第三位插话说：“14万美元就买走我们的房子？那简直就是偷！我看至少值20万美元。”房价抬得越高，大家获利就越多，因此谁会提出反对意见呢？一旦决定之后，这样的底线就很难再有所改动，你的房子也就很难出手了。另一种情况是，底线有可能定得太低。与其以如此低的价格出售房子，你还不如租出去更划算。

总之，确定底线虽然避免了你接受一个非常糟的协议，但也阻碍了你设计出更富新意的解决方案，妨碍你接受明智的解决方案。随心所欲选择的数字在你决定应该接受何种条件时不足为凭。

除了底线，是否还有替代方案？是否有什么衡量标准，能防止你接受不该接受的协议，又不至于拒绝不该拒绝的？答案的确有。

对自己的最佳替代方案做到心中有数。当一家人商量房子的最低卖价时，他们适当的问题不是“应得”多少，而是假如在一定的时间内卖不掉房子，那该怎么办？是一直等下去、租出去、拆掉改建成停车场，还是如果有人愿意重新装修房子，就让他免费住下去？或者别的什么办法？考虑到各种因素，哪种替代方案最具吸引力？替代方案同房子卖个好价钱相比，哪个更可取？也许，某一个替代方案比16万美元卖掉房子更有吸引力。此外以万美元卖出去总比无限期的等着别人来买要好。可以肯定的是，任何一个随意想出的底线都不能真实地反映全家人的利益。

之所以要谈判，就是为了获得更好的结果。那么这些结果是什么？这个替代方案是什么？你的最佳替代方案——谈判协议的最佳替代方案又是什么？那就是衡量一切拟定协议的标准，能阻止你接受对你十分不利的协议，又不至于让你拒绝不该拒绝的协议。

你的最佳替代方案不仅是一个行之有效的评判标准，而且能使你有足够的灵活性，寻找到富有新意的解决方案。与其把所有不符合底线的方案拒之门外，你不如把某一建议与自己的最佳替代方案做比较，看它是否能更好地满足自己的利益。

缺乏最佳替代方案的风险。如果你还没有认真考虑协议失败后的措施，就等于是毫无目的地在谈判。比如，你可能会显得过于乐观，认为自己还有许多别的选择：还可以买别人要出售的房子，有其他买主对你的二手车感兴趣，用别的水暖工，可找到其他工作，有其他的批发商等。即使你已经选定了替代方案，你可能仍对协议失败的后果看得过于乐观。相信你不会愿意看到法律诉讼、离婚官司、*、军备竞赛以及战争所带来的巨大痛苦。

人们常犯的错误是，从心理上倾向从总量上来看替代方案。你可能会对自己说，如果这份工作在薪水上无法达成协议，我总能够去加州，去南方，或者回学校，再不就写作，去农场干活，去巴黎生活，或者做其他什么事情。在你脑子里，你会觉得这些替代方案比做一份具体工作，挣一份固定薪水更有吸引力。但是问题在于，你不能同时拥有所有的选择。如果达不成协议，你只能从中选择一个替代方案。

但在大多数情况下，更大的风险在于你太想达成协议。由于没有确定任何替代方案，你自然对谈判破裂可能产生的后果感到过于悲观。

第六章　确定你的最佳替代方案（3）

尽管你明白最佳替代方案的价值，但你对发掘替代方案仍犹豫不决。你寄希望眼下这个买主或者下一个买主能给你出个好价钱，却不去考虑买卖做不成该怎么办。你会在心里说：“我们先谈着，看看有什么结果。如果问题解决不了，我再考虑该怎么办。”但如果你期望明智地进行谈判，你至少应该有一个初