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其实，泰康不是陈东升的第一次创业。市场有谚巧妙地总结了陈东升的三大事业：陈史无前例地赚了三种人的钱，古人、今人和未来的人。

古人的钱是指陈东升创办的嘉德拍卖，拍卖当然是和古人、古物相联；今人的钱是指陈东升出任董事长的宅急送，宅急送是现货买卖，赚现在的钱；未来人的钱就是指泰康人寿，寿险公司当然是赚未来的钱。

“麦肯锡药方”

寻找保险业经营真谛的过程中，麦肯锡就是中国保险行业的一面镜子。

1996年，平安的高管们已经察觉，公司业务高速增长的背后暗藏着管理滞后的危机。在台湾师父的引荐下，大名鼎鼎的麦肯锡进入马明哲的视野。但是，对把脉之前是否需要请“洋大夫”，平安内部却引发争论。

平安寿险公司董事长王利平曾回忆：“当时作出聘请麦肯锡的决策是非常艰难的。许多人怀疑，花数千万元请来的洋大夫，能对平安起到多大的促进作用。”

马明哲的账算得更细：“通过麦肯锡咨询，只要我们加强管理，保单持续率提高一个百分点，营销员脱单率降低一个百分点，或者全国700多个机构平均每年每个机构节约成本三万元，或者少一个机构发生重大失误，这些费用一年就赚回来了。”

1996年底，以张子欣、吴岳翰为首的麦肯锡工作组在诊断了平安的投资体系后，开出了第一剂药方：建议改变组织构架，把投资分成战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；建议公司加大资金上划力度，成立结算中心实行统一管理；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款，简称清收。

仅仅第三项建议，就使平安获益甚巨。

当时国债利率高达10。98％，免交所得税。如果按照实业投资要有20％的回报才能与之相当。于是，平安把到期收回的贷款和分公司上划的保费共计100多亿元资金全部购入国债，缓解了巨额利差损的压力。

此一役成为平安津津乐道的妙手之一。“麦大夫”乍一出手，就旗开得胜。

随后，“平安的抱负（战略规划）”、“平安寿险的流程改造”、“人力资源项目”等相继展开。平安成立了以王利平为负责人的发展改革中心，发展改革中心既是战略研究中心、管理改革中心，也是推广执行中心、人才培训中心。中心成为“平安的改革发动机”，地位之高，作用之大，可见一斑。

马明哲曾经评价“麦大夫”（平安内部有时也称“老麦”，而把发展改革中心戏称“小麦”）的医术：“和麦肯锡合作的最大意义是改变了平安的观念，让平安的视野开阔了很多，把平安的思维提高到一个新的高度。1997年之前，平安是粗放式管理，1998年之后走上专业化、精细化、规范化的路子。就如请医生来做一次体检、并开出处方来。我们知道了潜在的问题，明白自己是在沙滩上盖楼——那只好推倒重新打地基”。

“与麦肯锡公司的合作不仅是获得诊断、规划和方案，更重要的是培养了一批具有现代管理意识的干部。”所言非虚。例如任汇川，平安新生代高管中的领军人物。1998年，入职不过6年的他便得以参与麦肯锡为平安提供的咨询项目，并参与了整个财险的组织架构设计、流程再造、客户群分类等一系列改革方案的制订和执行，任职发展改革中心副主任，为日后的崛起奠定雄厚的基础。

实际上，连“麦大夫”团队中的主要成员张子欣、吴岳翰都最终加盟平安。

平安用麦肯锡有自己的独到地方。

马明哲如此评价平安的麦肯锡之道：“我们请麦肯锡来做，一般分为三个阶段，设计方案阶段，他拿出一个全球的最佳典范，做出发展趋势，同时分析现状，告诉你怎么走这条路。第二个阶段，做一个行动方案，怎么去实现，需要什么资源。第三个阶段是提出试点，做推广。我们任何产品在全国推广，都是先做一个省，再做三个省，再做五个省，然后在全国推。”

“如何用这些方案，就要看领导有没有这个决心。比如我们的公章上收，我们在全国上收了8000多个。”

但是，麦肯锡也并非上帝。

平安还保留一份清醒。“并不是任何药方都是符合中国水土的，很多改革项目上，平安也都进行了自己的消化和解读。”指望着“洋大夫”的神奇一指，就点石成金，其实也是一种幼稚。

此后，很多保险公司希望复制平安的用法，却是画虎不成反