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兄弟之情不言而喻。

离开友邦之后，徐正广和刘明亮曾商量做一个代理公司，最终无疾而终。2006年，61岁的徐正广二度出山，出任“老东家”友邦保险江苏分公司总经理。而徐上海友邦的部分老部下，又投奔而去。

恩怨情仇，如逝水乎。

徐的离开揭开了友邦人事变动的盖子，2002、2003年友邦相继经历人事动荡。

此前，碍于徐正广等老班子的栽培，不方便离开的人，此时再也没有心理上的歉疚感。徐被迫提前退休之前，一种乐观的判断认为，“经过10年发展，内部工作流程、组织结构都已成熟，不会因为一两个人的离开而出现混乱”，这显然是误判。

表8…2　友邦中国2002—2003年中高层人员变动（不完全名单）

资料来源：《英才》2003年第12期。

在2004年市场对外资全面放开之后，友邦的经理人亦有不少转投到其他公司门下。例如黄金财，后曾担任意大利忠利保险公司东南亚区首席营运官；司存伟，后曾就职安联大众上海分公司总经理等。

链接：外资公司的“玻璃天花板”

友邦的人事震荡，让世界了解了一个新的名词“玻璃天花板”，揭开了外资或者合资公司中鲜为人知的另外一面。

“玻璃天花板”意思是指虽然公司高层的职位对某个群体来说并非遥不可及，却无法真正接近。

《华尔街日报》原用“玻璃天花板”（Glass　Ceiling）一词描述对职业女性的无形壁垒。玻璃天花板是一种表面看不见，但是实际存在的职业壁垒。像隔着玻璃一样，可以看得见，但是却摸不着。

对于本土精英而言，外资固然是一个高的起点，但是越往上，越有瓶颈，所有的职位似乎都可以看得到，但是又永远遥不可及。

这种矛盾，最初并不明显。

国内寿险行业开放初期，本土人才几乎为零，但是市场却是中国本土的市场，因此，熟悉中华文化，能听得懂普通话的港澳台地区，以及马来西亚和新加坡等市场的专才，便成为外资和合资公司之首选将才。

这形成了中国寿险行业独特的“人力金字塔”：塔尖为外资老板，中间管理层为海外华人专才，下端为数量众多的本土管理干部和营销团队。各家公司略有不同，但是结构雷同。

这种“玻璃天花板”的矛盾其实可以粉饰。例如，外资通常会称，自己的公司98％，乃至99％的员工都是本土人士。数量上的绝对优势，并不掩盖决策权的旁落。

“本土员工，做得再好，位子再高，但是仍然不能参与决策，只能听令或者被听取意见。公司总说，还有很多东西要学，其实公司就那么一点货色。”

“如果是一个无思想的人，这种位子会很好做；但是做到这样位子的人，往往是有思想的，有想法却不能付诸于实施，很痛苦。”

极端一点，海外的老师总认为大陆人是乡下人，但是后来老师登台一张口，就让台下的“乡下人”觉得很“乡下”。伴随本土管理人员的成长，被压抑的才干迟早会像火山一样喷发，先行的友邦不过率先遭遇这样的困境而已。

实际上，徐正广提前退休之时，友邦上海内部的变革压力积蓄已久。

1999—2001年，上海寿险年均增长维持在30％以上，2001年受平安投连的刺激，甚至高达50％。这期间，友邦上海的保费收入始终徘徊于20％～25％。同时代理人规模踯躅不前，甚至有业内直指称5000人是友邦上海的外勤瓶颈。与此同期，同城的合资公司太平洋安泰人寿则势头生猛，几乎要力压友邦而上。（2）2002年和2003年，太平洋安泰新单连续两年超过友邦保险，可惜后来策略调整，骨干流失，虎头蛇尾。

一位曾亲历这段历史的友邦前高管记得，当时友邦面对连续的业务下滑，完不成预定的计划。不仅AIA高层，甚至连友邦上海内部也认为，可以换一换。

就友邦引以为傲的代理人团队，其时面对一个很大的瓶颈。首先，团队的士气正在下降。友邦强调稳健，过于冷静，一旦士气下来之后，想上也上不去，但是作为销售团队来讲，高昂的士气是非常需要的。“变得过于冷静，成为友邦最大的损失”，这和平安攻击性的不太讲规则的文化存在很大的差别，亲历人士回忆。

其次，公司没有办法帮助代理人成长。传统的以销售技巧为导向的培训已经无法满足代理人