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玩家们不仅没有“斩立决”，反而视其为抢占地盘的好机会，疯狂地做业务，甚至通宵开门收单。恶果很快显现，“利差损”成为各家保险公司“老板们”最为头痛的顽疾。

1999—2001年，调整期。面对利率风险和利差损的“双重围困”，各家公司均希望以新产品突破重围，于是分红、万能、投连这三大投资型产品先后落地。其中尤其以平安之投连最为惊心动魄。

初出茅庐，投连便攻城拔寨，引发了上海寿险市场的大洗牌；棋至中盘，伴随A股市场的阶段性崩塌，投连账户亏损的真相先被客户觉察，后被媒体放大，诱发了国内第一次保险产品“公共危机”。与此同时，业内对于投连也展开了前所未有的大争论。

如果撇开简单地域的局限，这三个阶段亦可以视为解构国内寿险最初10年的逻辑和时间标点。

平安“偷”师

1992年7月，马明哲行走台湾，发现了一个奇怪的现象，台湾市场有两家几乎同时起步的保险公司——国泰和富邦。风风雨雨30年后，国泰公司竟然在规模、利润和市值上都比富邦公司大一个数量级。

于是，马明哲向国泰请教，而国泰亦很坦诚地告诉他，这是因为国泰做寿险，而富邦干产险的缘故。寿险的蛋糕要远远大过产险，在国际上都是如此。

醍醐灌顶。

回到内地之后，平安马上将业务向寿险倾斜。1993年被平安称为“人寿险年”，马明哲的期望可见一斑。不仅如此，他还力排众议，于1994年启动了产、寿分家。

面对分家时的阻力和怀疑，马明哲曾经断言：“我相信我们的选择是对的。我们这次的改革，就是吸收国外最根本、最基础和最本质的东西，相形之下，以前那些都可称之为皮毛。”

事实证明，“老马”的判断是有预见性的。

正如马的预料，产、寿分家的“核裂变”，极大地解放了寿险的生产力。受此启发，浦发银行的副行长，后出任平安银行副行长的张耀麟表达了一个观点，商业银行要发展个人业务，转型零售银行，必须向保险公司学习产、寿分家，个金业务须像寿险一样独立出来，单独核算，单独考核。否则，永远被占利润大头的公金压着，得不到实际的支持。

除了公司体制，平安开始引入“外援”。

1994年，平安力请黄宜庚等有经验的台湾保险职业经理人出山。初来乍到的黄宜庚在平安布道，颇有戏剧性。

第一天听众屈指可数，第二天需要撤掉隔小空间的屏风，第三天听众已经是挤到走廊。黄宜庚当时谨慎地预言：“我大胆预测，三年后，大陆寿险业务将会超过产险，到2000年，大陆寿险的保费会达到1000亿元左右。”

这在当时，简直就是一个天文数字。除了马明哲，极少有人相信，有人甚至把肚子都笑疼了。

不过，此后市场的发展，一一应验了这位“黄大师”的预言。

以平安为例，此后数年，平安寿险迅速在上海等战略要地反超中国人寿、友邦。实施寿险战略之后，平安保费收入从1993年的5。5亿元，猛增到1996年的97。1亿元，其中寿险高达71。9亿元。

而黄宜庚亦因此扶摇直上，历任寿险协理（2）、平安人寿总经理、首席顾问等职务。

链接：龙腾、逐鹿与鲑鱼回流

黄宜庚的加入，拉开了平安引入外脑，即海外人才的序幕。

1995年初，平安与国华人寿正式签订合作协议，国华以营销顾问的形式协助平安进行寿险业务建设。2000年，平安进一步推出“龙腾计划”，拟邀集台湾500名保险人员（营业部经理）西进，直接推到业务一线。

跟随平安的脚步，太保推出“逐鹿计划”，也旨在吸引台湾市场的营销人才。这一段时间是台湾保险人才到大陆淘金的黄金时间。

但是，不管是“龙腾”，还是“逐鹿”，都存在一个致命的问题，费用昂贵。

太保曾经算过一笔账，“逐鹿”的代价不小，费用包括招聘费、培训费、补助再加上不菲的底薪（资深督导底薪4。2万，高级督导底薪3。6万）等。仅仅招聘和培训，太保为每个留下的台湾管理人员就要花费10多万元。运营过程中，问题更为严重，一般的支公司每月可以支配的灵活费用也就是4万多元，一名督导的薪水就要占到3万多！

同时，伴随本土人才的快速成长，台湾师傅的作用有限。一段时间之后，“鲑鱼回游