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？更快、更好、更完整地满足客户的需求，这一企业愿景提供了总体框架，引导着企业的所有行动。

？对这个过程的各个要素的适应会影响个体的态度以及整个业务的产出。

我确信领导过程可以设定生产力的步调。

第九章　上任第一天很关键（1）

要确保你在新职位上的成功，哪两个时段最重要？在第3章，我们讨论了上任前的准备和调查为什么可以让你不带偏见地理解前面的挑战和机会。在这一章，我们要来说说第一天—没错儿，就是你到任的第一天。我们要谈谈为什么这一天能确定方向，为什么它能带给你在新职位上取得成功所必需的势头。

你上任的第一天应该像诺曼底登陆日的头几个小时一样：紧张、激烈、战斗不断。这一天应该是几周的思考、评价、分析和规划的回报。好消息是，你的行动会影响你的盟军—即将组建的管理团队的关键成员，还有整个组织中能够被你触及的其他人员。

到这一天结束时，你应该感到自己就像一个刚刚完成了在全国竞选巡回的总统候选人。即使你的那些关键选民还没有决定接受你做他们的新领导者，但他们也应该有了那样的倾向，认为应该给你一个机会来证明自己。

第一天的演说辞—没有粉饰

我到吉列的第一天，从我在总部的员工餐厅吃早餐开始，到我与代理首席执行官爱德华·德格兰一起吃晚餐结束。然而，甚至在我走进办公大楼之前，吉列能上网的员工就已经收到了我发出的演说辞，其中明确谈到了我的计划和期望。我不打算粉饰现状，假装吉列一切良好。吉列的状况并不好，这一点人人都清楚。前任首席执行官已经被解雇了，而我是从外边聘来的。

我的演说辞强调，没有几家企业拥有“比吉列更强大的全球品牌”，像吉列这样在新产品创新方面如此优秀的企业就更少。但是我也说到，吉列前两年的业绩“让整个组织以及我们的股东都非常失望”。吉列的投资者在寻找一家超越同行的企业，而我希望“吉列的每一个员工都拿出一贯卓越的绩效”。

然后我谈到了提升整体品牌价值的重要性。我说，我将全力以赴地为吉列“制定深思熟虑的长期愿景和增长管理计划”，然后严格地去落实。“我还痴迷于卓越的执行，痴迷于日常工作，胜过任何别的东西。”

我最后以充满自信和理解的语调说：“近年来，你们经历了很多；现在，我们将面对新的挑战……但是，我坚信我们会成功，会有一个光明的未来。”

直截了当的20个问题 我第一天的演讲绝不是一次性的活动。在一周之内，组织中的每一个员工都收到了一份2700多字的公报，其中包括一段演说辞和一份有20个问题和答案的自答问卷。我的演说辞仍旧是直截了当的：现在，“有一些问题妨碍吉列发挥最大潜力”。我将和管理团队一起评价和处理这些问题，制定出详细的计划。与此同时，“我希望能以一种易于理解的调查方式，来与你们分享我最初的一些观察结论、我的经营理念以及一些职业经历。”

我和约翰·曼弗雷迪一起努力确定了组织中多数人可能最关心的那些问题。我们甚至在答案选项的设计上花了更多的时间，因为这些答案要与之后的总体沟通计划保持一致。

大家会被解雇吗？ 我们力求不回避任何困难的问题。很多人最关心的一个问题是：“新任首席执行官往往会用外聘的高管来取代原有的管理团队。你也打算这样做吗？”我认为，我的回答让他们大多数人都感到真诚和安慰：“我的职业生涯记录表明，我会给员工一次机会来证明他们能够拿出成果。因此，改组吉列的管理团队当然不是我的目标—我的目标是实现成果和卓越的绩效。”

一些新闻报道声称，我去纳贝斯克就是想把它卖给菲利普…莫里斯集团，让它成为卡夫的一部分。我说：“让我来揭开真相吧。纳贝斯克是以很高的溢价卖给菲利普…莫里斯集团，这总比廉价卖给恶意收购者卡尔·伊卡恩强多了。我加入纳贝斯克的本意是要帮助它实现长期发展，但一些外部事件让这一战略根本不可能实现。”

因为大家都还不了解我，所以有很多人关心我的管理哲学和管理风格。我跟他们说：“简单来讲，我的管理哲学就是保持简单。我喜欢严格的分析和全面深入的评价，但是我不喜欢复杂。如果战略和计划不能让每一个人都感到易于理解，那么就不会有人去执行它们。因此，靠着保持简单，我们就能够果断地采取行动，清楚地在组织上下进行沟通。”