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2007年6月，苏宁与IBM达成5年高达3亿元的战略合作“蓝深计划”，为业界所瞩目。IBM为苏宁提供跨入世界500强过程中全套的软硬件配套解决方案和管理优化咨询，利用其全球经验为苏宁打造了长远、排他性的战略管理联盟。

2001，其主要的竞争对手国美才想到要搞信息化，而且用的系统还是苏宁最早委托武汉的一家本土软件公司开发出来的系统。

在实施3C＋的模式过程中，苏宁还组建了包括银行、家居等“房地产”相关零售业的泛家电联盟，以消费者为中心提供多种家电相关商品。

2007年12月30日，上海苏宁携手红星美凯龙开出家电家居联体经营店，试水联体经营。采取店中店模式，将家电与家居店设在一起，方便消费者在苏宁与红星美凯龙的联体店内实现一站式采购建材、家具、电器、家饰用品等。

在市场策略上，苏宁也是从大城市出发，但其并没有局限在大城市。在张近东眼里，市场不分贵贱，不分大小，也不分会国内国外。

仅2009年，他就带领苏宁大大扩展了苏宁的市场边界，下至农村，上至海外。

其实早在2007年，张近东就以两会代表的身份，提出一份关于扩大农村信息家电消费，实现拉动内需和提升农村教育双赢的重要提案。

他指出，就内需而言；我国农村有2�3亿个家庭，占全国家庭的67�7％，是国家扩大内需的重要突破口。预计到2010年我国家电市场规模突破10000亿元，农村占35％，即3500亿元。未来10年，农村2亿多个家庭家电拥有率将达到城市1996年的家电普及率，需要购买彩电1�68亿台，手机4亿部，还有其他家电产品。

2009年，国家大力推进家电下乡，苏宁成为大前锋，受益匪浅。

张近东盯上的另一个市场是欧美与日本。近几年来，中国企业大举收购海外，亏损多于盈利，舆论也对此极不看好。但张近东不这么想，他认为，出海是早晚的一步棋，中国市场一定要好好做，但也一定不能等中国市场完全饱和时再出海。　。　想看书来

张近东的商业智慧（4）

为此，他借鉴摸石头过河的思路，先以5000万元的投资探路，成功入股日本LAOX公司。

张近东认为，苏宁这一次主要是学习，毕竟中国家电连锁发展的借鉴对象主要还是日本，因为日本不仅是3C消费电子产品的技术强国和消费大国，而且城市布局、消费特性、消费习惯也很接近中国。

苏宁在行业内第一个选择明星作为代言人，大打品牌战，通过选择时尚巨星潘玮柏和具有居家气质的孙俪作为形象代言人，分别代言3C电器和传统电器，大大提高了苏宁品牌时尚度，培育了大量忠诚年轻消费群体，为苏宁的品牌注入了时尚文化的气息。

苏宁也是行业内，乃至中国首个公开发放消费券的企业。2009年2月11日，商务部肯定各地通过发放消费券拉动经济，在一二级城市市场，苏宁共投入约2亿元消费券。而且，从3月开始，苏宁还陆续在三四级市场投入面值4亿元的农村家电消费券，部分家电下乡产品在享受国家补贴基础上也可参加此项活动。

张近东和他的管理团队在苏宁经营上的创新给了苏宁以生命力和活力，正是通过上述大大小小的创新，苏宁才得以稳健而又迅速地发展。

企业家光有创新精神还不行，熊彼特认为企业家通常都必须具备三种能力，以帮助其实现商业梦想，这三种能力是预测能力，能抓住眼前机会，挖掘市场中存在的潜在利润；组织能力，即善于动员和组织社会资源进行并实现生产要素新组合；说服能力，即说服包括员工在内的人来执行自己的计划，获得社会资本的信任帮助自己。

张近东无疑具备这三种能力，而且可以说是非常出色地具备了这三种跟企业家的商业梦想实现息息相关的能力。

在几次大的企业转型的过程中，张近东展现了自己的预测能力和说服能力。从批发转向零售，转向连锁；从单一的空调转向综合家电，再转到3C产品，几乎每一次苏宁的变革都基本上顺应了市场的要求，为苏宁的发展争取了空间和时间。如果苏宁在这些转型上动作稍慢，苏宁也就不再是今天的苏宁了，抑或今天的苏宁将不复存在。在行业发展拐点上的预判，以及路径选择好后的说服执行上，张近东都可谓是有板有眼。

熟悉苏宁发展历史的人都应该知道，张近东本身就是一个炒作高手，