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集成（尤其是针对客户端的）学习×创新×可行性学习

成本×时间×风险

这一工具主要是定性地运用，把它当做一个朝向目标的指引。任何增加对客户和其他集成需求的理解，或者提高创新，能更快地分辨行和不行的知识，都是好的。任何能减少成本、时间和风险的事情，也都是好的。

如果你感到有需要，也可以将这个比率定量化，将等级评分值作为分子。用实际开发成本或者增值时间在全部时间中的比率作为成本，将基本周期时间或交付时间作为时间，将低于完全成功的概率或者工程师团队对风险的估计作为风险。

你在第1章中学到了什么？

�　开发的目的是创造营运价值流。如果开发系统能持续地创造盈利的营运价值流，那么这个系统就是好的。

�　开发过程中的价值是通过下列途径创造的：设备的建造；可用知识的创造，包括理解客户需求的知识、创新地满足客户需求的知识以及明智地决定运用何种创新的知识。

�　与传统开发方法相比，精益开发方法能多快好省地产出成果。

�　你可以运用一系列的工具去评估开发项目的有效性。你可以运用同样的工具去帮助指导和改进开发的流程。

�　你必须小心，不要因过度奖励那些在使用工具方面表现好的个人，而变得　“舍本逐末”了。

我们下一步研究的是，为什么大量的传统开发流程花费非常高，而成果差强人意？因为它们浪费了知识。这正是本书第2章的主题。

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概述

为什么传统开发流程无法运行得更好？为什么会存在如此之多的延期、超预算或者不盈利的项目？开发人员有60％甚至更多的时间被浪费掉了，而这些时间里又发生了什么？尤其重要的是，只有你学会了如何观察组织中出现的问题，才有可能解决这些问题。

这一章将帮助你学习观察知识的浪费。观察浪费将会有助于：

�　决定是否需要变革以及改变什么；

�　证明变革的必要性，说服他人；

�　识别出可以立即动手的事情；

�　理解精益的开发系统；

�　将精益系统融合到你公司的实际情况中去；

�　持续改进。

你身处的业务是以盈利为目的的（如果不是的话，你就选错了书读）。观察浪费将使你能迅速改善流程（追求更多盈利），而且不需要复杂的分析工具。你将不必等待六西格玛黑带、大规模的项目或者高级经理去解决问题，但是专家的支持、集中精力突破某些困难以及来自高层管理的承诺与支持，都是必要的。在丰田的工厂里，生产线上的操作员在现场主管的批准下，不断改善工作，消除浪费，平均每周一次。

被称为“丰田生产方式之父”的大野耐一（Taiichi　Ohno）首先认识到生产（而非开发）中的七种浪费：过量生产、返工、物料搬运浪费、人员动作浪费、等待、库存以及不必要的加工。

他最重要而且有违于直觉的智慧成果，是认识到过量生产（制造出的数量超过当前需求）是最严重的浪费，因为它会引发其他的各种浪费。

观察这些浪费可以被应用到任何一个实体活动中。举例说明，擦洗地板是一个必要但不增值的活动（不是浪费）。通过将办公室里的人员视为客户，清洁工可以观察到这个工作中的浪费。对内部客户而言，清洁工的产出是一个清洁、舒服的办公环境。在这个过程中，擦洗创造了价值，而换掉提桶里的水并不创造价值，但却是必需的。浪费则包括走动，比如超过合理的距离去换水（动作浪费）、擦洗原本就洁净的地板（过量生产）、漏掉某些区域（质量缺陷）以及用脏水擦洗地板（质量缺陷）。每位清洁工都可以思考如何消除诸如此类的浪费，而不需要复杂的统计和财务分析。

一些开发活动，如建造原型以及机器安装，也是一种实体生产活动，你也可以应用大野耐一的方法，在工作现场管理上应用生产浪费和生产改进的概念。

从精益制造中学习（1）

如果你公司里有人在精益制造方面有经验，那么和他们一起对你的实验室和原型试制车间的运作进行交流。

不过，开发活动中最重要的浪费是知识的浪费。丰田从没有正式总结过这一点，以下的这些想法是根据我的经验、逻辑以及与精益开发人员的多次讨论总结出来的。事