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概述

我写这本书是为了回答一个问题：如何让所有的产品开发项目都可以赚更多的钱——与此同时，获得更多的乐趣。

你也许是公司总裁、工程师、中层经理，或者是精益改革的推动者。精益开发是一项革新的、并已被证明有效的体系，它可以：

�　缩减开发所用的时间和资源至原来的1/4；

�　降低质量风险、时间和成本超限的风险以及产品失败的风险至原来的1/10；

�　将创新性提高到原来的10倍；

�　再利用现有的生产系统和部件，降低固定资产与资金投入，并改进质量。

综合以上的效果，你所有项目的投资回报率应该等同或者超越你目前最好的一个项目。难以置信？我们将在第1章里研究这些数据。

丰田汽车公司和它的供应商们花了半个多世纪的时间创造了精益产品和流程开发系统，他们还在不断地学习。精益产品开发使得丰田如此成功，以至于公司的总市值（总股票数×股价）超过了世界其他所有汽车公司的总和。然而，相比丰田著名的“精益制造系统”，“精益产品开发系统”在丰田之外很少有人知晓。

幸运的是，精益开发系统并非日本企业所专有，或仅适用于汽车这一行业。其思想本身是基于人类天性和普遍逻辑而成的。当然，我们需要因地制宜地应用，以适应具体的情况。

开发活动不同于制造活动。约翰·舒克，第一位在日本丰田工作的美国人，相信精益开发在某些方面比精益制造更恰当地诠释了丰田的秘密。精益开发的许多基本理念与詹姆斯·沃麦克（James　Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel　Jones）所著的《精益思想》�本书已由机械工业出版社出版。　�　（Lean　Thinking：Banish　Waste　and　Create　Wealth　in　Your　Corporation）中总结的一样，同样非常有效。除了“精益开发”，我们还可以称之为“快速开发”、“稳健开发”、“以责任为基础的开发”或者“以知识为基础的开发”，等等。

无论如何称呼，精益开发是以一个简单但革新性的思维作为基础的开发方法。我们接下来将介绍它。

关于开发的秘密

精益开发的目标是快速地学习如何设计并制造出好的产品。“就是这个？”你会说，“有些神秘。”是的，但只有丰田公司花了大约一个世纪的时间，建立起了一套以学习为目标的开发流程，而传统的开发流程考虑更多的是如何使工程师遵守命令。

回头来看亨利·福特和丰田喜一郎，他们两个人都是技术方面的天才，富有远见。他们同样充满激情地向往创建一个伟大的汽车公司，然而两人当时的处境却完全不同。

底特律当时就是美国的主要工业中心之一。在那里，福特可以雇用熟练的机械师、技工、工匠、领班去设计和制造产品，也可以设计出优良的生产系统把产品生产出来。美国有许多优秀的大学培养工程师，他可以从中雇用最优秀的人才。同时，福特本人就是一位有经验的工程师，他成功地造出了汽车和发动机，创建了公司。他在20年的时间里经历过许多不同的工作，积累了大量的经验。所以，他可以发出指令，而这些指令几乎都是正确的，也几乎都能被执行，并且基本上是行之有效的。

福特运用的是科学管理，该管理方法指出，做每一件事都有一种最好的方法，而且专家可以制定出这种方法。于是，管理者要求操作人员遵守这些流程。（在第2章我们将学到，这可以被称做交接脱节的浪费（waste　of　hand�off）。福特告诉大家：“按我说的做。”对大批量生产方式来说，科学管理的确适合当时的情况。�作者基于他对今天该概念实施时的感受，对“科学管理”做了一个定义。这一定义并不必然与弗雷德里克·泰勒的相同。泰勒在20世纪的最初几年首先提出了“科学管理”这一术语。书里的编者注是约翰·舒克和德沃德·索贝克在整理作者遗稿时所加。　�

（我是否过于简化了？也许——但我希望我只不过是捅破了一个纸糊的窗户而已。）

丰田喜一郎也在努力创建一家汽车公司，然而在这个过程中他遇到了很多困难。他只有很少的经验——在美国6个月的参观。他当时身处一个几乎没有工业的小村庄。东京大学培养出的工程师数量相当少，而且绝大多数的工程师都会选择留在东京，为另一家汽车公司日产（Niss