第3部分(第1/4 页)

4�将这些子系统概率乘起来，得到一个整体的成功概率。

举例

子系统和失败模式成功的概率

整个系统

部件不适合0�9

装配缺陷0�9

子系统A

客户不喜欢0�8

供应商延误了项目0�9

子系统B

不够周全0�8

总体成功的概率0�47

实际上，这个方法还高估了成功的概率，因为总会有一些失败模式没有被考虑进去。

开始运用估计的失败概率指标

让你的项目团队们使用估计的失败概率指标来指导行动和方案。他们通过使用多套方案为基础的并行工程，能够（并应该）将失败的概率降低到5％以下。（这些将在第3章探讨。）

你已经学习了评估系统的知识，现在可以更深一步对盈利不佳的原因进行分析了。

关注于创造知识价值

缺陷项目导致了较低的ROI和下降的市场份额，造成了错失市场机会，带来了制造成本或质量上的问题，或者超过了资金或时间的预算。但是，是什么原因导致了缺陷项目呢？

几乎所有的缺陷项目都是由于不能在正确的时间、正确的地点拥有正确的知识造成的。因此，可用的知识是开发活动创造出的基本价值。可用的知识能预防缺陷，取悦客户，创造出盈利的营运价值流。

可用的开发知识是由三种基本类型的学习创造的：

�　集成学习包括学习客户、供应商、合作伙伴以及产品的实际使用环境，它帮助我们理解如何将设计与各方面的需求集成到一起——其中最重要的便是客户的需要。

�　创新学习创造新的解决方案。

�　可行性学习使我们能在可能的、新的解决方案中做出更好的决策，避免成本和质量以及项目超出预算等问题。

正如我们将要在第3章中看到的，将学习和可行性集成的过程是一个非常关键的部分。公司花了大量人力、财力和物力将数据提炼成以“权衡曲线”的形式表达出来的可用知识，如图1�4所示。

图1�4可用的知识是开发活动创造的重要价值

随着可用知识的增加，设备投资的需求将会下降。精益企业将大部分的开发精力用于创造知识，只将较少部分用于创造硬件。对于可用知识的关注是精益开发的核心。本书第2章的重点是识别知识的浪费，第3章展示精益系统如何创造知识及其过程中的浪费，第4章则以一个学习的过程来探讨如何实施变革。

我们明白了价值是什么后，就可以问一个显而易见的问题了：我们的时间，有多少被用于创造价值？

开发人员将多少时间用于创造价值？

大多数美国工程师用了10％～30％的时间来创造价值，大多数经理则少于5％。开发人员喜欢那些创造价值的部分，经常因为厌倦时间被浪费在不创造价值的活动中而选择了退出，这是因为整个开发系统在浪费开发人员的时间。

有多大的改进空间呢？我曾和丰田高级车辆开发部门的经理作过讨论，他是一位管理着大约150名工程师的“总经理”。我问他，他的时间中多少花在行政管理（如处理人事文件、做预算等）上和多少花在技术性工作上。

他说：“不要告诉其他人，因为我已经接近退休了，所以每周只工作40小时。其中行政工作大概花两小时，其他时间都花在技术问题上。但是每个技术问题也同时是人的问题，因为如果我的员工知道如何去解决的话，那些问题就不会到我这里了。所以每次我在解决技术问题的时候，我也同时是在教我的员工。”

�　总结一下三个要点：第一，这位高级经理把大部分时间花在了为产品和公司创造价值的工作上；第二，他对人员问题的解决方案是去“教”；第三，他没有退休，后来被提升为副总裁，也就是说，他的行为得到了公司的认可和奖励。�这是作者写作本书时的理解。　�

许多经理担心自己不知道如何去创造价值。不要担心，读完本书你就会有概念了。

�　并非所有不创造价值的时间都被浪费了。丰田把所有活动划分为三种：创造价值的活动（创造可用的知识或者材料）；不创造价值但必需的活动（NVABN）（如整理文件）以及浪费。�这是作者写作本书时的理解。　�　图1�5所示为这三种类型的活动。

图1�5