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第8部分(第1/4 页)

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,“金顶”(Ultra)电池的定价将高出三分之一。为什么不让消费者从“铜顶”升级到“金顶”呢?

升级到优质优价—不可阻挡的下滑 与刀片和剃须刀的模式一样,面向“铜顶”电池的所有广告和促销都将终止;广告投放将全部集中于“金顶”电池。货架空间和店内展示也将从“铜顶”向“金顶”倾斜。

第六章 理解什么是正确的事很关键(6)

结果,“铜顶”电池的销量显著下降,“金顶”电池的销量增长缓慢,金霸王的总体销售额不可阻挡地下滑。当我加入吉列时,电池业务的灾难已经持续了三年,而且还看不到结束的迹象。这种一团糟的局面让我大吃一惊,因为从我进入卡夫开始,我就已经很了解金霸王业务了。

由于达特工业公司(Dart Industries)与卡夫短命的合并,金霸王成了卡夫的一部分。(在合并后不久,达特工业公司和卡夫共同决定解散合并,分道扬镳。)作为战略和发展职能的负责人,剥离金霸王是我的职责,因为我认为从战略上来说,金霸王不适合达特与卡夫合并而成的新实体。

在把金霸王拿出去代售之前,我应尽的勤奋让大家看到了金霸王令人印象深刻的增长、实力和优势。由于费电池的电子设备的激增,金霸王似乎将迎来长期的高增长。

当我们在1988年以18亿美元把金霸王卖给KKR时,我的感情很复杂;想到很快就将与金霸王重聚,我非常高兴。

消费者不买账—电池不是刀片和剃须刀 那么,一个优势领域中的强大品牌怎么就落到这步田地了呢?这是因为管理者想当然地以为“不变可以应万变”,只看到了电池业务与刀片和剃须刀业务表面上的相似,没有看到它们之间实质的不同,就自以为是地把刀片和剃须刀的升级战略照搬到了电池上。

消费者与剃须系统的互动几乎要强于任何其他的产品。每天,剃须者手中极其锋利的刀片滑过面部和喉咙,他们可以立即对产品的性能做出评价。如果他们试用了一种改良的剃须系统,他们立刻就会知道为这种新产品多掏钱是否值得。

对电池产品来说,不存在这样的直接性;时间因素被拖长了,使用者评价产品价值的能力受到了更多的限制。某种改良的电池,你可以把它用在手电筒、电视遥控器、寻呼机或者其他一些电子设备上。到这些电池用尽必须更换时,很可能几个星期甚至几个月已经过去了。过了这么长的时间,消费者很难知道改良产品的耐用性到底比老产品好多少。

金霸王“金顶”电池的价格比其他品牌电池高出了40%,比低端的自有标签产品更是高出了50%以上。消费者不买账,销量立马跟着下滑。

就像纳贝斯克饼干部门当时的管理层一样,金霸王的高级领导者也深信他们的升级战略是合理的,市场上的成功即将到来。在这个紧要关头,我找来了马克·莱基,他会是带领金霸王走出困境的理想人选。凭着他帮宝氏麦片扭住局面的经验,马克肯定知道该怎样着眼于价格、价值、定位以及其他各种要素,才能帮助金霸王恢复增长,重新夺回行业领导者的地位。正如我们将在第11章中看到的,他的确做到了。

警惕用老套路对付新问题

有些解决方案似乎非常适合于某个问题,但结果却证明这是在用老套路对付新问题。有很多过时的原则会给我们一种假象,似乎某种通过经验证明的方法应该会适用。但结果却证明不是这样。吉列初涉男用香体喷雾就是这种情况。

凭借“锐特佳”和“吉列套装”等品牌,吉列长期占据着男用止汗和香体用品领域的领导地位。没有哪家企业比吉列更了解男性;在美国,这个光环已经从剃须领域扩大到了个人护理领域。

进入20世纪90年代,吉列在男用止汗和香体用品市场中的领导地位仍旧不可撼动。这个产品领域一点儿都不活跃。吉列的销量停滞,利润率也受到了侵蚀。然而,在每年与联合利华、宝洁以及高露洁等世界级竞争对手的激烈争夺中,吉列设法保住了自己的市场份额。

从20世纪90年代后期开始,这一细分市场的动态发生了变化。宝洁对其一度垂死的“怀旧”(Old Spice)品牌加大了研发和营销投入。这个品牌开始对消费者产生了吸引力,夺走了“锐特佳”的市场份额。

为失败做准备 尽管该领域的所有竞争者都进行了大规模的促销和广告投入,但销量的增长仍旧缓慢,直到联合利华把“艾科”(Axe)香体喷雾引入了美国市场

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