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图6－5“管理”和“领导”对组织行为的作用力

二者缺一不可。如果过分强调“管理”，就会使员工产生强烈的压抑感，使企业丧失基本的活力，出现“管理过度”的现象；如果过分强调“领导”，就会使员工产生强烈的混乱感，使企业丧失基本的秩序。

在中国历史上，秦始皇嬴政是“管理过度”的典型，因此才落下“暴君”的骂名。秦国自商鞅变法以后，多以法家思想治国，在管理方面达到其他六国所不及的高度。秦国对人的控制，自有一整套成熟的体系；但有意思的是，秦始皇这位暴君在天下统一之后，反而并不担心功臣们“震主”，因此在他身上，却没有发生“兔死狗烹”的悲剧。

相反，历史上著名的“明君”汉高祖刘邦和明太祖朱元璋，起于寒微，也没有秦始皇家族那种长达610年的“管理史”；但他们却是“领导”的天才，能够激励手下一往无前地冲锋陷阵。可等到夺得了天下，他们却自知无力约束那些功高盖世的元勋，于是便毫不犹豫地举起了屠刀。

然而，正是因为秦始皇过于迷信“管理”的约束力，才使得他在一统天下之后不惜民力，驱役无度；以至于官逼民反，一夫振臂而天下响应，最终葬送了看似强大的秦国。汉高祖和明太祖均深谙激励之道，在天下初定时便采取休养生息的政策，使王朝的经济迅速复苏，为百年基业奠定了坚实的基础。

“管理”和“领导”在管理者的能力结构中，俨然太极图中的一对阴阳鱼。二者相生相克，相辅相成。因此，对二者的分寸把握是一门艺术，必须不偏不倚，恰到好处。

这种分寸的把握虽然看上去很难，但也绝非无章可循。一种行之有效的操作原则便是管理者时时处处以企业的组织原则为基准，行事过程中心怀发自内心的正直、客观和善良。

管理

如果把一个有机的企业组织比喻为一个人，那么，（狭义的）“管理”如同企业的机体，而“领导”则如同企业的灵魂。管理者的“领导”过程，同时也是培育、维护和主导精神穹宇的过程。

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管理与领导（2）

企业机体的构建，从横向上讲是以“制度”为核心的机制建设。机制的设计如同用毛线编织一件衣物，一针一线都必须精心安排，需要在不同元素之间实现高度的相互契合。换言之，如果想把这样的机制编织为一个有机的整体，必须分外注意“底层逻辑”的高度统一。“底层逻辑”的基本构成要件，主要是企业的精神穹宇与制度之间、制度与制度之间、制度内部各项规则之间的关联性，尤其要注意的是制度与人之间的相互作用。

卓越的管理者在进行企业或团队的机制设计时，需要充分评估企业当前的员工思想状况、企业所在社会的人文背景等。

管理机制的规范和细致程度与企业的员工规模及整体素质、业态和行业特殊性密切相关。从原则上讲，员工规模越大、技术含量越高、业务越复杂的企业越是要求更加规范细致的制度设计。

企业的制度基本上可以分为管理类制度和业务类制度两大类，前者在原则上是“管人不管事”，不涉及业务操作；具有广泛的涵盖性和通用性，几乎适用于全部员工，以约束性为主，指导性为辅。后者“管事不管人”，只涉及业务操作的规范、方法或指引，仅适用于相应的专业岗位，以指导性为主，约束性为辅。

业务类制度主要是指企业各项业务的操作规范体系，以此来实现业务的规范化，通过对业务操作过程的规范来确定业务成果乃至客户价值的质量。业务制度的编订应充分吸纳三种因素，以确保其科学性：

一是充分反映企业运营过程中日积月累的经验教训，比如质量控制的关键节点。为此，有的企业专门建立“质量病例库”，总结企业生产经营过程中出现过的质量问题、成因及防治措施，及时把这种防治措施转化为操作规范。

二是及时体现企业的自主创新成果。

三是结合本企业的实际情况对行业先进经验进行借鉴。

科学的业务操作规范是企业及行业先进经验的结晶，为员工的业务操作奠定基本的“经验平台”，使之得以站在一个更高的起点上，把更多的智慧和精力解放出来，用于更高、更深问题的探索或思考。

同时，也可以把业务操作过程中人为因素的负面影响降到最低限度，通过过程的稳定来确保成果质量的稳定。

完整的业务操作规范体系，还可以使员工得以迅速熟悉（新）岗位的内涵及需