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走进动画部的大门，就像是走进了皮克斯的电影…好一座熙熙攘攘的小城。工作空间依照每一部新电影的主题进行装饰。我到访的那一天，满地都是老鼠（当然，可爱的那种），因为当时他们正在拍摄《料理鼠王》。每一名动画师都可以自行设计工作空间。有一位修了一座园艺风格的小木屋；另一位喜欢站着工作，给自己设计了一间没有墙壁也没有椅子的办公室。毫无疑问，为了造就鼓励个人主义、创新精神和趣味至上的物理空间，公司费了不少心血。

在皮克斯难以置信的创造力和经济成功背后，是一个深刻理解创新与创新流程重要性的领导层。1986年，艾德·卡姆尔（EdCatmull）和约翰·拉斯特（JohnLasseter）投资1000万美元创办了公司，2006年以超过70亿美元的价格卖给迪士尼。卡姆尔现为迪士尼暨皮克斯动画工作室的总裁。拉斯特任首席创意官，人们常说他是沃尔特·迪士尼再世。

公司的缘起就是创新付诸实践的一个例子。1979年，《星球大战》的导演乔治·卢卡斯成立了一个工作组，探索数码印刷和影音编辑的新技术。这便是皮克斯的前身。卢卡斯聘请了电脑图形技术的顶尖研究员卡姆尔，因为卡姆尔一直很想拍电影。几年过后，两人同意为工作组成立一家独立的公司。他们跟风险投资商、企业合伙人谈了好几个月，一无所成。正当此时，苹果的创始人史蒂夫·乔布斯…他一直很仰慕卡姆尔团队的才干…跑来插了一手，双方达成交易。他们个个热情洋溢地想拍摄全靠电脑生成的标准长度（90分钟）的动画片。但意识到技术和市场尚不成熟之后，公司转而把先进的成像系统出售给医疗成像公司、政府机构和其他电影工作室（其中便包括迪士尼）。他们从未放弃自己的长期愿景，卡姆尔领导一支小团队拍摄了多部动画短片，推动了技术，并最终孵化出后来皮克斯的主要业务。

1986～1991年间，皮克斯的业务战略经历了数次转变。“我们努力尝试寻找可行的模式。我们卖掉了硬件业务，开始销售软件。后来，我们又开始拍摄电视广告。”卡姆尔回忆道，“从头到尾，我们都在奋斗。亏损的时候，史蒂夫帮我们顶住。接着，迪士尼给了我们一个拍摄故事片的机会。”　。。

第1章　变革力（2）

要是团队少一点激情，缺几分顽强，就没有《玩具总动员》和《汽车总动员》了。要是公司的资金来自典型的风险投资家，而不是像乔布斯这样具有远见卓识的企业家，它肯定活不过那么多次战略转折。尽管大多数人以为乔布斯没什么耐心，可他却坚持为皮克斯提供了资金。他信任团队中的聪明人，他意识到他们对不同业务模型的尝试不是什么致命失败，而是迈向成功的阶梯。到1991年迪士尼跟皮克斯合作拍摄3D电脑动画剧情片的时候，公司和技术都已做好了准备。

随时领先竞争对手，每一部电影都为观众带来前所未有的娱乐享受，公司是怎样做到这一点的呢？一部分答案是，皮克斯的技术部门总是同时在三条时间线上展开运作。首先，一部分开发员专门和导演、编剧、动画师一起拍摄新电影，全力应用、扩展现有技术。另一些开发员着手研发下一代的动画工具，好让将来电影里的角色和环境更加逼真…让水流动起来，让汽车闪闪发光，让毛发柔软可及。皮克斯还分配了一个小型研发团队，专注于更长期的开发。这个团队跟来自其他领域的科学工作者合作，研究新的算法，不断将图形与动画艺术推入更高的境界。

皮克斯的内部文化鼓励创新，赞同员工提出合理的质疑，保持开放心态，积极对待失败。随时进行自我评估…不光在出了问题的时候，也在事情看似运转正常的时候。人人都可以放心大胆地评论其他人的工作。“我们的摄制组不会把批评记在心上。在我们这儿，不说出自己的想法是个严重过错。”卡姆尔说。只有员工信任管理层、感觉安全的良好工作环境才能保证这种高水平的诚实氛围。

公司鼓励员工尽早提出意见，争取反馈。“不仅当事人要敢于冒险，其他人也要愿意他们冒险。”卡姆尔说，“我们首先要做的工作就是尽快失败。”接着，他们再弄清楚为什么会失败，修正先前没有预料到的情况。他们从不消极地看待失败，而是将最初的失败和成功看做获取反馈的重要途径，是开发重要软件工具、拍摄精彩电影必不可少的一环。