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每一种需求背后都有一系列值得探讨的问题。做这件事，还有什么更好的方法吗？要是我们……会怎样？这是怎么运作的？为什么这行不通？客户真正需要的是什么？10年后的问题会是什么样？如何设计合适的问题，可不是件容易事儿。问客户“你想要这件产品具备哪些功能？”显然不如问“你想解决什么问题？”因为前者所得的答案，范围要小得多。进一步理解客户对产品用途的具体要求和限制条件，创新者还可以预测到客户没能阐明的需求，从而带来更有意义的创新。此外还可以利用问题为研发项目增添有益的限制条件。有时候，关注具体问题比较重要，也有的时候，你更想鼓励大范围的探索。

第1章　变革力（10）

我们在伊拉克泥足深陷，从反面指出了正确框定问题的重要性。美军参战使用的武器装备和技术，的确可以维持最低限度的人员伤亡。可这样的答案根本就找错了问题。军队准备了不使用地面部队作战的计划，可占领一个国家，你总得把皮靴踏上别国的土地呀。我们从没有为目前面临的实际问题，在技术、经济或感情上做过准备。

人人往往把头脑风暴…处理已知需求的新方法…看成创新的“神奇”环节。它需要恰当地结合研究、创造力和足够的思考时间。一旦确认出了大有希望的想法，就应该及时通过市场调查、科学实验或原型机进行测试，此时方法论和纪律性就是关键了。

回想一下我们高中上科学课学习如何设计实验的情形吧。有一回，为了完成高中物理作业，我和儿子用玩具弓箭在走廊上射了一个下午。之后，我们又用了几个小时计算弓弦的推进力，但没有得出确定的结果。虽然很好玩，可儿子实验报告写得最多的部分，却是在解决误差幅度…因为我们没有工具准确测量箭的射出轨道，以及弓弦的力量。教训：实验设计很关键。决定怎样测试，从哪里获得反馈，数据的批评性分析，全都是实验成功的要件。

互联网改变了公司与客户的关系，打开了从前时代无法想象的沟通渠道，它直接，不经过滤，使得公司可以方便快捷地从客户库中汲取反馈和意见。当然，自由畅通的信息流动带来了另一个问题：你必须从一片嘈杂的噪声中把相关信息过滤出来。只有当你向正确的人提出了正确的问题，焦点小组才能发挥作用；而正如亨利·福特所说，倘若他问客户想要什么，他们肯定会回答说，要跑得更快的马。若然一个观念远远领先于时代，初期市场调查可能会带来误导。你必须做出判断，你是否强烈地相信自己的概念，哪怕没有得到积极的反馈，也要冒险采取下一步。

一旦完成测试并对数据做了分析，就需要进行诚实的自我评估。提议的方案真的能解决手边的问题吗？预期需求足够重要吗？值得为它继续努力吗？有必要回头做更多的测试、尝试别的想法，或重新框定问题吗？对新产品新功能来说，从冒出最初想法到实现成功，说不定只需要几个星期或几个月。但开发和测试新药，或者研发足以颠覆固有典范的新产品，可能要持续数年或数十年时间。

里德·哈斯汀斯（ReedHastings）…Netflix公司CEO爱租录像带，又老是忘记按时归还，不得不缴高昂的滞纳金。他对这一套厌倦极了，乃于1998年愤而成立“Netflix”公司。公司最开始只有一种租赁模式：用户租一张DVD，付4美元租金可以看一星期，外加两美元的运送和手续费。“光是这样还不够抢眼，”哈斯汀斯在回忆时承认，“它还算行，可我们需要一个足够抢眼的大突破。”他更深入地审视了业务，得出结论：按月付费的模式…并辅之以“动态排序”，让顾客随时有DVD可看，随时有更多可期待…应该行得通。于是，Netflix于1999年9月重整旗鼓，这一回大放异彩。

为了让一个项目走入正确的方向，头脑风暴、测试、分析、调整…这样的循环你恐怕要来上好几回。很多时候，创新蕴涵的流程就像是骑独轮自行车。为保持平衡，继续向前，你必须前前后后地踩踏板。

第1章　变革力（11）

垂直创新

创新流程既可能带来改变生活的重大突破，也可以带来对现有观念或产品的渐进式修正。第三种形式的重大创新，来自现有技术的全新应用。我称之为垂直创新。

iPod就是一个精彩的例子。苹果并不是第一家生产便携MP3播放器、提供音乐下载和刻录软件的公司。但iPod把现有的技术元素按一种便于使用的方式整合起来。设计优雅