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下，并购风险被急剧放大。

中国企业迈向成熟的跨国经营需要一个过程，在决策中既要站得高、看得远，又要走得稳，不能盲目冒进。一些案例企业在对外投资时，出现过为争取获得产品差异型竞争优势，未能充分利用甚至不明智地放弃了低成本优势的情况，结果使得总体竞争力大大降低，甚至因此折戟沉沙，惨遭淘汰。如TCL未能及时将海外生产转移到低成本的国内，实际上违背了企业跨国经营战略的初衷。

也有企业通过先在周边地区设立跨国生产企业，逐步熟悉海外企业运作和市场，产品先以贸易方式打入发达国家，在建立了一定市场基础后，在发达国家建立生产和服务基地，开展产、研、销一条龙的跨国经营。如海尔，可能在短期内要以损失部分低成本优势为代价，以便能在中长期获得更大的产品差异型竞争优势。这些企业的跨国经营战略中，有用国内收益补贴海外损失，牺牲部分短期收益，以获得跨期收益最大化的目标。

企业采取何种跨国经营方式，内部取决于其企业能力、战略目标，外部则受到产业和市场环境的制约，而且企业的竞争力是不断变化的，在不同阶段应采取相适应的经营方式，并无普遍适用的一定之规。

我们将和大家一起，解剖典型的企业跨国经营案例，借鉴中外经验，探索符合中国企业的跨国经营之路。

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导言：知与行——国际化经营有没有路线图（1）

跨出国门，把企业办到外国去，把产品销售到国外市场，这是众多中国企业梦寐以求的目标。从国家层面提出的“走出去”战略，已经逐步表现为众多企业的跨国经营实践。有些取得了阶段性的成功，另外一些收获了经验和教训。无论这些企业属于何种行业、产权性质，从一开始，她们的成功胜算概率就与一个因素紧密相关——企业国际化战略，这是一切经营活动的原点。

中国企业界这两年出了很多引人侧目的新闻，曾连续并购了Thomson和Alcatel这两家知名跨国企业的电视和移动通讯部门的TCL，宣布从欧洲全线退出；联想在一片质疑声中并购了蓝色巨人的PC分部，正在小心翼翼地学习如何驾驭这艘国际邮轮；海尔在绿地投资和并购的争论中，尝试并购Maytag无功而返。尽管中国企业跨国之“行”跌跌撞撞，取得了一些阶段性的辉煌战绩，但最终能否成功，则充满了未知的变数。千里之行，始于“知”而起于足下。我们选取几个有代表性的样本，以解析企业国际化的战略意识和行动。

一、　国际化战略，每个企业都有自己的诠释

对于中国企业如何开展跨国经营，还未形成完整的理论认识。企业界的实践给了我们一些启发。如果把国际化经营的起点设定为对外贸易的话，其实，中国的很多企业生产的产品早就跨出了国界。如果在经济国际化的大环境下来看，从加入WTO的那一刻开始，中国就快速变成了开放的国际市场中潜在规模最大的一个板块。当西方企业在勾画自己的国际化蓝图时，中国无疑是他们的重要国际市场；而中国企业一谈到国际化，多数都在讨论如何走出去以及走向何处。

拘泥于国际化战略的定义，也许并没有多大的现实价值。让我们看看一些先行者怎样注解国际化。

联想国际化关键词：摸索

20多年前，联想从“为了生存”起步，辉煌时期曾做到中国PC市场第一名，正如她的名字Legend　所昭示的那样，联想从来没有放弃不断地创造“传奇”＇1＇。在柳传志时代，联想就早已提出要成为营收超过百亿美元，比肩IBM的国际性大企业。少帅杨元庆更是明确提出，要在10年内把联想建成全球领先的高科技公司——2010年进入全球500强。

从联想高层不断修正补充的表述里，我们看到的是对国际化战略逐步摸索的路径。对于为什么要走出去，联想认为企业的根本宗旨应该是保持长期持续增长，而作为一个IT企业，要实现这个目标最终必须走出国门，并且必须形成有突出地位的品牌。老帅柳传志常把制定战略比喻为找路：“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”

TCL国际化关键词：敢想敢干

有人猜测TCL，这个由英文字母组成的的名称从一开始就显示出李东生的愿望：造就一个