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二　我是谁？我要到哪里去？（3）

3．战略驱动与机会驱动

企业的行为模式通常可以分为两种类型，一类叫做战略驱动的企业，一类叫做机会驱动的企业。战略驱动的企业具有愿景，今天的一切行动都是围绕着其愿景来布局的。经过百折不挠的努力，历经艰辛，最后达到目标，到达理想之地。机会驱动的企业，顾名思义，想不了那么远，左顾右盼，逮住一个机会算一个。

从某一时点来看，这两类企业都有成功者。但是，只有其中一类能成为主动的成功者，能成为长久的成功者，那就是战略驱动的企业。战略驱动的企业就像一艘有舵、有罗盘、有方向的轮船，它的成功在某种意义上是一种必然，或者说命运在很大程度上掌握在自己的手中。而机会驱动的企业则好像是一艘没有舵的轮船，在大海中随波逐流。运气特别好，也可能漂流到一个美丽的地方；运气不好的话，或许就会粉身碎骨。

要想成为长久的成功者，成为主动的成功者，就要成为战略驱动的企业。

4．目标

目标反映了个人、群体和组织活动的终点。一个组织的目标可以看做由从上至下的多个目标层次所构成的一个等级结构，如图Ⅲ—4　所示。顶层是组织的使命，以下依次为企业在一定时期的总目标、各个领域的目标、各个部门的目标，最底层是组织成员的个人目标。在这个目标等级结构中，相邻两层目标构成了一种目标—手段链的关系，下一层次目标是保证上一层次目标实现的手段。

事实上，组织目标的展开是从两个维度来进行的。第一，从时间上由远及近，把未来与现在连接起来。第二，从空间上由大及小，把全局的目标落实到每个部门甚至每个岗位的具体工作中。通过这一过程，使组织的长期目标与短期目标之间、全局目标与局部目标之间形成相互协调的整体关系，使短期的、局部的目标能够服务于长期的、整体的目标。

组织的长期目标与短期目标之间必须形成相互协调的整体关系，才能使组织的活动取得成效。短期目标的设定是为了长期目标的实现，决定短期目标的过程也就是为了实现长期目标而对必须从事的各项工作评定轻重缓急的过程。目标的作用可以从这样几方面来理解，即明确的目标能够为管理工作指明方向，对组织的成员起到激励作用，能够促使组织的成员及各部门凝聚成一个有机的整体，也是考核各级管理者和员工绩效的客观标准。

建立目标时，要遵循“*ART”要求，即具体（specific）、可测量（measurable）、可实现（achievable）、相关（relevant）和具有时限要求（timebound）。

5．目标管理

目标管理（managing　by　objectives；MBO）　是20　世纪50　年代发源于美国的一种综合的管理方法。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理最突出的特点是强调“成果管理”和“自我控制”。由于目标管理被认为更适合于对管理者的激励和评价，所以常常被称为“对管理者的管理”。

德鲁克是目标管理的最热衷的倡导者之一。德鲁克在其1954　年出版的《管理实践》一书中主张，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各人的分目标，根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

二　我是谁？我要到哪里去？（4）

目标管理具有如下特征：

（1）目标管理是参与管理的一种形式。在目标管理中，目标的制定者就是目标的执行者。在传统管理中，组织目标的制定是最高层管理者的特权，下级管理者和普通员工只有执行的义务，目标的制定和目标的贯彻是相分离的；目标管理强调组织目标的制定要由上下级共同参与进行，目标的制定采取“由上而下”和“由下而上”相结合的方式，目标的达成过程也