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这样的障碍。因此，变革深层次的阻力来源于对这种参照基准的扬弃，尤其是当有人从这样的基准中获益的时候，他们就会有意无意地、直接或间接地抵制变革，或者采取消极不合作的态度。根深蒂固的习惯加上基于既有规则的利益期待是变革过程中必然面临的最大障碍。

从组织行为的角度来看，很少有人会放弃期待中的利益或改变从前的习惯。从某种意义上讲，变革的过程就是“逆水行舟”的过程。不过这里的“水”，不是所谓的“道”，而是人的既有思想或习惯。绝大多数人是不愿意被改变的，至少是不习惯于改变。因此，企业主和变革者都必须清醒地认识到，在变革过程中，反对或抱怨的声音是必然会出现的；如果没有了这种声音，抑或这种声音的出现过于轻描淡写，反而倒是匪夷所思的事情。

过程与较量（7）

对变革的反对或抱怨，大多源自三种可能：

第一种是旧体制的既得利益者发自内心的反对。这是必然的，也是变革大计主要的障碍和对象。对于这部分反对者，基本的处理原则有二：一是尽最大可能地争取和改变每一个可能改变的人，帮助他们实现自我超越，从“反对派”转变为“支持派”。二是坚决清除顽固不化的铁心反对者。并不是每个人都是可以被改变的，也不是什么样的改变成本都有承担的必要。只是在清除这类“恶性肿瘤”时要分外注意技巧或策略，出于泄愤或报复，他们大多会在离开的同时留下“毒丸”。这种“毒丸”之最常见的内核，就是对变革者恶意的中伤，或者蓄意制造变革者与企业主之间的不信任。

第二种是忌妒者的本能反应。无论变革者在变革之前的地位如何，即便原本就是仅次企业主的“实权人物”，也会因为主导变革而使自身的形象被迅速聚焦，甚而会使他手中的法定权力迅速扩大。这会在客观上改变企业高管层原来在权力分配和角色分配上的既有格局，因此必然遭到忌妒。但是，如果对忌妒者处理不当，他们就会进而演化为变革的反对者；而他们反对的手段，也大多会在企业主面前抛出种种别出心裁的“谗言”，扰乱企业主与变革者之间的默契和信任，进而达到把变革者“拉下马”的目的。他们并不在乎是否会因此影响企业的变革大局，甚至会暗含幸灾乐祸的期待；他们只在乎成功报复后带来的心理快感。

如果对此掉以轻心，必然会酿成更大的隐患。不可不防。

对此类人物的处理是对变革者胸襟、定力和智慧的考验。不可不慎。

第三种是曲解者。实践表明，在企业的任何大政方针施行之初，绝大多数员工都会存在这样那样的曲解，有的曲解甚至可能与这些大政方针的原意正好相反。这种曲解是三种原因作用的结果：一是员工的岗位特殊性决定了视野的局限性，使他们不可能深切地理解企业发展的全局性问题；二是人对新生事物的理解通常都会借助于“想当然”的印象；三是变革反对者推波助澜的结果。

在这种局面之下，唯有强势主导方能确保变革的成功。

所谓“强势”，首先意味着清醒的判断和顽强的坚持。这种判断和坚持的主体，与其说是变革者，不如说是企业主。在变革大计之下，在复杂的人心和真假难辨的信息面前，对企业主的判断力是一个严峻的挑战。当反对或抱怨的声音出现时，企业主应当清醒认识到，无论它以什么样的形式，无论它包裹着什么样耸人听闻的暗示或捣毁，它的出现都是必然的，都是有意无意的，甚至不约而同地指向对变革本身的质疑或抵制。

但遗憾的是，许多企业主都过不了这一关。

更重要的是，企业主和变革者都必须明白，在许多情况下身处各个专业分工岗位的员工更多的是一种“瞎子摸象”式的曲解者，对于变革新主张的理解和判断，很难具备应有的高度、远见和整体把握。对于他们的声音，要知其然，更要知其所以然，更不能片面地被这种声音所左右。商鞅变法之前曾对秦孝公说，“疑行无名，疑事无功。且夫有高人之行者，固见非于世；有独知之虑者，必见敖于民。愚者闇于成事，知者见于未萌。民不可与虑始而可与乐成。论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。是以圣人苟可以彊国，不法其故；苟可以利民，不循其礼。”（《史记·列传第八商君鞅》）

“强势”还意味着旗帜鲜明地向员工传递清晰的信号，时时处处明确表示（根据变革新主张）企业提倡什么，反对什么。对于符合变革新主张的行为，公开、高调予以肯定、支持甚至表扬或奖励；对于有悖于变革新主张的现象，公开予以批评，