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经营者的任务，第一就是要提振公司的业绩；增加业绩，获取更多的利益。能够得到利益，就是因为让顾客感到满意。反之，得不到利益，就意味着无法满足顾客。

经营者还有另一要务，就是要让在这里工作的人觉得在这家公司真好；也要使厂商觉得，能和这家公司一起合作真好。如果做到这样，最后股价就会上扬，股东也会感到满意。

但拉抬股价并非目的，如果以此为目的，就会成为多头马车的经营，会有焦点模糊的危险性。

如果经营者的第一任务就是提高公司的业绩，那铃木先生可是漂亮地完成了任务。

7…ELEVEN自1973年创业以来，收入、利润都持续增加，未曾减少过。这是怎么办到的呢？

铃木先生所执掌的经营，如果以一句话来说明其特征，那就是他自己揭示的理念：不断回应瞬息万变的顾客需求，即使遭遇任何的困难、反对，也决不妥协，坚持追求下去。

这种永不妥协的态度，在组织当中产生了强烈的向心力，就连每家店的工读生都实践着铃木式的经营，呈现出来的就是7…ELEVEN的强大。

“揭示公司的理念，不动摇！”——这就是领导者必备的第一个条件。

但不可思议的是，我未曾从铃木先生的口中听到“这是本公司的理念”、“愿景”之类的话。他不是大张旗鼓挥舞着理念、愿景，他所说出的只是后面那段简单的经验分享。

说到企业理念、企业愿景，听起来很艰涩，但关键在于对这家公司而言，什么是“理所当然”的，在那里工作的人认为什么是“理所当然”的。而当每个人都能理所当然地去做理所当然的事，就会确实感受到“在这家公司真好”。

在经营的领域里，称这样的公司为“优质公司”。

我这个人其实很讨厌去思考困难的事，我想毋须绞尽脑汁地思考，或是争强好胜。只是，如同眼前有棵树倒下，我们会很自然地将它挪到一旁。所以我只是站在顾客的立场思考，如果认为那是理所当然的，那就理所当然地做。7…ELEVEN的智慧42领导者的条件之二：具备决断力领导者就是“责任的终点”

30。领导者的第二个条件，就是要具备“决断力”

有句话说“The　buck　stops　here”=“责任到此为止”。Buck是在打扑克牌时，标示庄家位置的标志，而在此转作“责任”的意思。

如果不是自己的职权所能决定的，部属可以丢给上司。如果也超出这位上司的责任范围，可以将决定权交给更高的上司。不断易手的决定权，会在领导者之前完全停住，因为再没有能交付的对象了。

即使是个难题，也要下决定。这就是领导者的工作。

领导者决定，并提出结论，是何等的重要呢？铃木先生这么说明——瞬息万变的时代，正需要领导者的“决断力”。

过去在卖方为主的时代，由于消费者的购买欲强，卖方即使随自己的喜好制作商品，只要能便宜地提供好东西，就会持续卖出。该做的事，无论是领导者来想，或是现场的员工来想，答案都是一样的。

第五阶段 成为领导者之后，该如何做？具备领导能力（2）

相反地，现今是个买方为主的时代，所以必须经常去探寻变化莫测的顾客需求。为此，在上位者有必要明确地指示前进的方向。在变化的时代，领导者的果决是极其重要的。如果领导者无法尽到下决断的责任，组织就会停滞不前，而被抛在后头。做下决定，就确立了支点，就可能发挥极大的力量。

由领导者做决断，一鼓作气地向前迈进，7…ELEVEN正是这种典范的公司。

企业也是在周遭强烈的反对中，做出决断的。

当时是20世纪70年代初期，大型超市一个接着一个开张，中小型零售商正迅速地消失。当时还是伊藤洋华堂年轻主管的铃木先生，就在前往美国出差时，偶然得知了7…ELEVEN。

他想，即使是小商店，只要提高生产力，并提供符合顾客需求的商品，还是能与大型店家共存共荣吧！铃木先生这么认为，着眼的是连锁超市的组织。虽然周围是一边倒的“做不到的”、“不可能的”，但铃木先生认为“有去做的价值”，于是毅然决然地创业了。

所召集的员工有原自卫队队员、原工会总干事等，都是流通业的外行人，但他们却发挥了极大的力量。

比方说，当时的零售商必须集中且大