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分否定他们的作品，或多或少地在情绪上、言行上有所反弹，也是人之常情，更何况这些人中还有不少“质疑型”员工，“否定”很容易触发他们敏感的“安全”神经，令其感到不安全（让他们觉得自己也一起被否定了），从而下意识的启动自我防护行为——试图通过辩论来证明自己的方案是正确的，果真如此，你就不得不费尽口舌让他们明白你的想法和现实情况，但说实话——要做到这一点很困难。

而且，即使你让他们明白之后，因为前面的种种误解和辩论，大家的耐心和积极性都几乎被磨光了，这很不利于解决问题。

所以，无论如何不能让人感觉你是在“否定”他们。

¨ 如果是个执着、认真的设计师，听到要修改方案，肯定会追问原因，而转述工程师的话，一则未必能讲得清楚，二则其合理性也许会被质疑，这样一来又会引发诸多的争论，也许最终还要请工程师参与进来。

既然如此，不如最开始便让两个工作相关的人直接对话，设计师直接了解第一手信息，省略了很多废话和误解的可能，而且相信有过一次这样的经历，任何人都不会再范同样的错误

¨ 即便设计师真的错了，改正错误、提出补救和全新方案也是当事人应该负的责任，在重新设计的过程中，不仅可以充分发挥个人的创造性，同时其解决问题的能力也会有所提升，身为管理者，不应当剥夺下属成长的机会和空间。

¨ 工作的沟通通常会令当事的双方更加了解对方，并建立项目、部门成员之间的信任，也有利于提高下属的沟通能力。

操作方向：

《吕氏春秋·察贤》

巫马期问其故于宓子。宓子曰：“我之谓任人，子之谓任力。任力者故劳，任人者故逸。”宓子则君子矣，逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治，〔人民以〕义矣，任其数而已矣。巫马期则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，虽治犹未至也。

随着部门的扩大，工作的增多，一个人怎么可能代替别人做所有的事情，所以了解下属，知道他们的能力倾向，将工作适当的分配授权给下属，这才是一个管理者所应该具备的能力。而如巫马期一般的事必躬亲，做小吏也许还可以，做大事则不可。

在确保不造成严重损害的前提下，不要去阻止下属的错误决策和失当的行为，因为这是个绝好的积累经验的机会，每个人都是经历了无数的错误和失败才成长起来的，管理者是，下属也是。

允许可能出现的错误存在，工作进行中，总会有这些那些的突发问题出现，解决这些问题是工作很重要的一部分，即使你把准备工作做得再到位，也会有这样那样的失误和问题，所以在大多数情况下，剥夺下属出错的权利也就意味着剥夺他们获得经验的权利，经历痛苦和失败是必要的。

而且，比经验更重要的却是习惯（碰到问题后主动思考、处理问题的习惯）和方法（怎样将复杂的问题分解的方法）以及应变能力，而这些都必须经过实践的洗礼。

但是也必须再次强调一个原则性前提——确保不会造成严重损害，毕竟培训下属的目的是完成公司的利益，如果造成严重的利益损失则本末倒置。　电子书　分享网站

唯一正解

不知道你有没有碰到这种情况？

不管你做什么，做得如何完美，总是无法得到上司的肯定，你的任何方案和点子（大到决定部门、公司前途的，小到办公桌的布置），都会被上司全盘驳回，并且用一大堆看似颇有逻辑的理由一下子压过来，而对你的解释、据理力争不屑一顾，最后的结果往往变成了，你不过是个“跪呈笔录”的“军机大臣”原封不动的把上司的想法和点子记录下来，并且照此实施……

案例：

林和刘几乎同时进入某软件公司的产品设计部，工作指责都是产品内容框架设计，后来林因为分析能力卓著，被老板提升为产品经理，刘则热衷于用户易用性研究，一直在原来岗位上工作，五年后两人的经验积累已经完全不一样了，刘被调入林负责在的团队任产品设计。

然而经过一段时间的工作后，刘发现，自己的设计不论大小，只要一提交给林，便被他批得体无完肤，没有一个得以通过。

开始，刘还是和林据理力争，但每次林总是用一些看似有道理，但又完全无法证实的理论或者逻辑，试图说服刘，而刘当然不会对无法证实的理论买帐，每次讨论陷入僵持时，林立刻搬出权威道：“这个问题不讨论，就这么决定了。”