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杨元庆初登掌门之位时的风光很快不再。外界开始以怀疑的目光打量原来风流倜傥的杨元庆，对联想的批评开始出现，特别是随着联想收缩战线、裁员、降薪等一系列事件的发生，响起了一片质疑声。一系列对联想的批评大多指向两个矛盾点——联想的多元化以及早年立下但未能实现的600亿元销售目标，而这两项恰恰是杨元庆接班之初立下的两大战略。到了2004年，除了内地媒体频频施压以外，香港市场方面关于“市场份额下降”、“联想可能换帅”等方面的传闻，直接影响了联想的股价。柳传志不得不出面澄清“联想可能换帅”的传闻，杨元庆不得不回应媒体的批评与质疑。杨元庆回击了质疑联想三年来增长缓慢的说法，他甚至准备了一张“2000~2003IT行业复合增长率图”和一份市场排名表，来证明“联想是稳健、健康的企业”。

针对联想连连失利的形势，有人开始解剖联想的“精神病”。比如《公司》杂志根据采访，总结出关于联想文化之病的五大症状和五大病根，五大症状为骄傲和自以为是、缺乏危机意识、执行乏力、官僚主义盛行、封闭排外。五大病根是过于强调结果导向和成员行为的一致性，过于强调“管理三要素”，过于抬高奉献精神，缺失的中层，过于强调稳重。实际上，所有这些都是杨元庆在接手联想时所要面对的风险因素。杨元庆越来越感觉到，他和他的联想“斯巴达克方阵”的主要对手已经不是IBM、HP，而是联想自己的过去和它自己的文化。早在1997年，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，毫不客气地提出了“八大问题”。2000年，杨元庆针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但杨元庆的努力虽然取得了一点效果，但始终没有形成强音，被联想文化强音所掩盖，几乎没有留下痕迹。2004年，杨元庆重新反省了联想文化，强烈意识到再造联想文化的紧迫性。

联想新世纪第一个三年的失利，使人想起了柳传志，柳传志时代之后是后柳传志时代，什么时候杨元庆才能支撑起一个“时代”呢？柳传志似乎成为杨元庆不可逾越的顶峰，对这一点，杨元庆也承认，当有人让杨元庆评价柳传志时，杨元庆不吝惜赞美的言辞：“柳总最大的贡献在于，摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。在联想体制还没有完全明确下来的情况下，柳总就能把联想当成自己的公司干。他不等不怨，因此，他抓住了机遇。中国市场发展就那么几年高速发展的时机，而且，联想的发展是在外国品牌立足未稳的时候，在同行忙着或等着解决体制和产权问题的时候，联想已经做出来了。从获得经营、分配、人事三权变到拥有分红权，最后到占有股权，柳总一直在做着周密的设计，他去争，求变，积极，但不成熟的时候，他决不勉强。今天我们接手的时候，联想已经是体制非常好的企业了，完全没有体制方面的后顾之忧。中关村中的企业为什么最后最成功是联想？柳总在这上面给我的印象非常深刻，在中国市场经济的启蒙阶段，柳传志是最成功的企业家。”但他必须走出柳传志的阴影，这是带领联想走出冬天的要求。

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第四章　柳传志的辉煌与杨元庆的风险（3）

联想的冬天

2001年4月20日，杨元庆从柳传志手中接过帅印，正式成为联想集团的总裁兼CEO。他描绘了联想未来的蓝图，要在中国走IBM的发展之路。三年后，联想直接投入的研发经费将达18亿元。除大力投入技术研发解决这个联想一直为人所诟病的环节之外，联想把目光放到了国际，“再积累三年，要走出国门”，“以后公司20％~30％的收入来自国际市场”。杨元庆为联想列的未来三年时间表是：2001年向服务转型，2002年技术创新，2003年联想国际化迈出第一步。在2001财年将实现280亿的营业额，年增长率将达到50％，利润的年增长率将达到40％，到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿。

但就在三年规划的第一年，联想历史上从未遭遇过的暴风雪来了。2000年市场高速增长的势头没有延续，企业转型工作还没有来得及动手，市场一下子就变了，企业的生存工作迫在眉睫了。杨元庆就陷进了冬天。2001年7月3日，在联想公布第一财季业绩以后，杨元庆用电子邮件向联想全体员工发了一封信：�

我所敬重和热爱的联想同仁们