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第二种倾向：只讲沟通，不讲灌输。一些人不愿做思想工作的另一个原因，就是认为讲思想教育有居高临下、为人“洗脑”之嫌。可他们又想影响员工，于是不讲教育，改讲沟通，认为沟通也就是思想工作。近几年关于管理沟通的课程在院校很受欢迎，被认为最具实用价值的MBA课程之一，大概与此有关。

可细分析起来，沟通与教育还是有明显区别的。一般来说，沟通仅指双方交换意见。即使是最充分的沟通，也很难保证双方最终能够形成一致看法。而思想教育则是管理者有意识地影响被教育者的世界观、人生观、价值观，即为通过沟通达成一致提供一些大前提。管理过程中明显存在着一种规律性现象，笔者称其为“思想工作的三段论”，即通过长期思想教育，使全体成员形成某种共识，是思想工作的大前提；遇到具体问题时，管理者讲清楚处理意见及其与共识的关系，相当于给出思想工作的小前提；部属接受了大前提与小前提，自己就会得出该如何行事的结论，并且自觉自愿地付诸实践。例如，经过部队长期教育，许多官兵牢固地树立起为国防事业和军队建设无私奉献的信念；当实际工作确实需要他们作出牺牲时，只要领导讲清意义及要求，他们二话不说，很快便作出正确抉择。相反，如果平时没有这样的思想基础，事到临头，领导再去讲事业如何急需，工作多么重要，一些人可能把脸一拉，呛人的话脱口而出：“少来这一套！大道理我比你懂得多。事业？事业与我有什么关系？还是来点实际的吧。”

过去，军队思想工作之所以卓有成效且格调较高，一个重要原因就在于那时的政治氛围容易形成思想工作的大前提。而近些年，一些领导做思想工作时总爱讲小道理，也是因为被众人真正认同的大道理不多了，即大前提变了。所以说，思想建设是单位的根本建设，要想做好经常性思想工作和管理工作，管好部队带好兵，就必须依靠长期的理论灌输和思想教育，打牢官兵的思想根基。根基大都在地下，在根基方面的投入也许一时看不出效果，可一遇风波，有没有根基、根基牢不牢会大不一样。

现在已有一些企业家意识到建立员工共识的重要。如《华为真相》一书披露，华为公司之所以要搞基本法，之所以大张旗鼓地宣传贯彻基本法，要解决的正是员工的共识问题。初创时期，华为公司的业务发展很快，随着组织迅速壮大，新人不断加盟，高层主管与普通员工的直接接触少了，内部沟通便出现了问题。员工天天琢磨管理者在想些什么，觉得管理者的话越来越不好懂，成天在说“鸟语”；而管理者亦觉得员工缺乏悟性，“笨得像猪一样”。公司内部形成了两个语言系统，相互之间很难沟通。所以，任正非下决心起草一个基本法，把公司管理中的一些基本假设，明确地表达出来，并使之成为全体员工的共识。用假设一词来表示，是为说明这些共识并非绝对真理。华为公司大张旗鼓地宣传基本法，实际上就是一种思想教育，是为管理沟通提供大前提。

自新中国成立以来，给人“洗脑”一直是西方攻击中国共产党人的主要内容之一。很长一段时间里，国内从上到下不但不去辩解，反而认为是对我党思想教育工作行之有效的一种确证，一种恐惧。改革开放以来，舆论开始发生变化，国内一些人也耻于谈论思想教育了，似乎“洗脑”是一件不光彩的事。其实，即使是在国外，成功的管理者对“洗脑”也有不同看法。如接替松下幸之助担任松下公司总裁的山下俊彦就曾不无自豪地宣称，自己经常给手下的员工“洗脑”：“据说，美国企业从不以给每个人洗脑的方式来制造气氛，一切都按总经理的命令去干。但由于工作人员对所从事的工作缺乏信心，所以往往是脆弱的。而日本的企业，却是把经营方针贯彻到基层，不是由上边简单地命令下边去做什么，而是工作人员以主人翁的精神去从事工作，所以是强有力的。”

第三种倾向：只讲心理，不讲思想。在相当一个时期内，社会上有一种将人的所有问题都归结为思想问题，又将思想问题归为政治问题的倾向。这当然是错误的，给管理带来了一些负面影响。可近几年，似乎又走到另一个极端，许多人回避思想，特别是不讲政治思想，而一味地强调人的心理，尤其是人的潜意识、下意识。无论是行为科学，还是企业文化，都存在这种倾向。例如，美国著名管理学家，《组织文化和领导》一书的作者沙因就认为，真正的企业文化隐藏在人们的潜意识中。我国台湾一位管理学家说得更绝：“事实上，一个人的想法，有百分之九十是受潜意识控制。”实际情况果真如此吗？

心理