第8部分(第2/4 页)

工作蓝图、详述工作目标、诠释工作实质……的工作，不在成为管理者的唯一专利的时候，在企业中就更容易建立不同层面的建设性互动，从而使得围绕发现问题、解决问题的讨论更具有成果性。

大野耐一的“现场经营”观

被誉为丰田生产方式的创始人的大野耐一，把“现场管理”上升到经营层面，也就是在“现场经营”的范畴中，以《现场经营》为题集结成书比较系统地阐述了其中的要义。其中对我影响较深的有下列的41句。在此，我按照自己的理解做了一个简单的分类后，和大家分享。

认识论

1。 不要怕错误

2。 所谓的智慧，不遇到问题是无法产生的

3。 小偷也有三分理

4。 君子不器

5。 在知道错误时，必须认真承认

走出误区

6。 要识别隐藏在常识中的错觉

7。 错觉会导致效率的降低

8。 要用自己的眼睛确认错误

成本观

9。 不要担心所谓的“机会损失”

10。 分辨通常计算中的盲点

11。 所谓的“限量经营”，就是要用更低廉的成本完成生产

12。 不可以落入“成本计算公式”的陷阱

13。 在办公室里无法完成控制成本的工作

生产管理

14。 整理、整顿、清扫、清洁、素质

15。 控制成本，提高品质……等工作，只有在现场才能实现

16。 生产技术和制造技术，不是一回事

17。 要减少“在库”，增加“在制”

18。 通过量产可以“降低成本”，完全是一种错觉

19。 在减产的情况下提高效率（也就是要提高单位产出率）

库存管理

20。 在便宜的时候多买一些原材料，这是经营上的常识

21。 所谓的无库存管理，是“不要做不被需要的东西”

22。 农耕民族不同于游牧民族，他们喜欢“库存”

树立目标

23。 只要努力，“合理化”就可以进一步深入

24。 要树立10倍以上的效率目标

25。 成本可以再压缩一些

26。 设定最短的标准时间

27。 改善工作需要遵循一些规律

28。 遇到问题，要问5个“为什么”

关于设备

29。 不可以因为“流行”而采购新锐设备

30。 设备的完好率与设备的利润率，不是一回事

31。 推行源自丰田佐吉的自働化

合理化与管理

32。 在感觉良好的时候完成“合理化”、“少人化”

33。 只要是能够说通的事情，就要实现“合理化”

34。 管理者的工作在于与下属开展“智力比赛”

35。 建立没有“监督者”的行政管理现场

36。 成为下属信赖的“家长”

丰田生产方式

37。 多余的动作并不能形成价值

38。 要实现准时化生产——JUST IN TIME

39。 借鉴超市的生产方式

40。 只有在丰田才能实现的“看板管理”

41。 不要担心生产线的停止（有问题就停下来，就是不再生产错误。停下来才能纠正错误，这也是对未来负责）

书包　网　。　想看书来

第八节 量化责任感的工具——问题思维（1）

解读TPS的大背景

在上个世纪70年代的石油危机之后，丰田生产方式被越来越多的人所关注，对他进行深入研究和解读的人当然也就越来越多。

正像丰田人自己所宣称的那样，我们不仅是在造车，我们更是在造人。所以我更愿意从人的角度，从塑造人的角度来读解TPS。当然，这就必须涉及到问题，因为人对问题的看法，将会构成一个人对世界的看法，一个人和问题的关系，其实就是其自身状态的最好描述。

所以，在这样一个到处都在强调和塑造个人责任的时代背景下，我更愿意是从培养问题思维的角度，来诠释丰田生产方式的价值。