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与此同时，当一家企业处于一个上升的产业中，并且正值壮大期时，如何保持合理的速度是一门走钢丝的艺术。本书中的一些案例指向了不同的答案。富士康的郭台铭信奉“逆水行舟”的理论，他认为，当一家企业处于不景气的状态中时，它其实是在逆水行舟的状态，此时，如果企业不能前进，就会后退。

跟郭台铭持同样观点的是他的同乡与前辈——台塑的已故董事长王永庆，这位能从“瘦鹅”中发现创业机遇的天才，也始终将“进步慢也是退步”作为自己的座右铭，并且在第一次和第二次石油危机中，展现了自己的经营艺术。

导言（3）

今天，站在王永庆与郭台铭对面的案例，是马云与和田一夫，前者在创业初期经历过冒险式的全球化战略，却在2000年时幡然醒悟，重新“回到中国”，由此催生了阿里巴巴令人艳羡的高速成长。而和田一夫则用他巴西分公司的破产，证明了一家企业不能过于追求高速发展。

郭台铭、王永庆与马云、和田一夫对立的理念，只能说明一个问题：企业所处的情况不同，对待危机的处理方法也会不同，永远不会存在一个放之四海皆准的方法来解决危机。但重要的是，要去解决这些困难，而不是任由失败继续。这样的判断柳传志会是认同的，他说“每个人都面临着失败和挫折的可能，这是我们每个人人生经历的一部分，我们必须坚持自己的目标，并且在任何情况下都不动摇。”

拯救企业的最后一根稻草

本书记录的企业家，有一位（王永庆）今年刚刚过世，最小的（丁磊）才38岁，他们的年代横跨了漫长的三个世纪。他们所处的行业不尽相同，有的在IT业，有的则卧藏于传统制造业，而在化工、服装、食品、房地产这些五花八门的产业中也都留有他们的踪影。这些落差与不同，注定了这群人会走入截然不同的困境。

在风雨飘摇的20世纪，共发生过两次世界大战、三次石油危机；美洲、亚洲、欧洲在不同时期都出现过大萧条，自然灾害、股灾与流行病不时闪现，这些都像一个个幽灵，潜伏在经济繁荣的背后，冷不丁地夺去诸多企业的生命。

对无时无刻都准备着接受危机的企业家们而言，在遇到经济危机时，首先想到的往往会是节约成本与削减开支，裁员成为最常用的手段，但这却是一把值得掂量的“双刃剑”。1981年，刚刚成为通用电气CEO的杰克·韦尔奇去考察通用电气核部门，在发现了该机构的臃肿后，韦尔奇举起了裁员的大刀，在短短5年内，他让原本拥有2　410名员工的核部门，员工人数减少到160名，之后，韦尔奇又以此为标杆，将万人赶出了通用电气公司。尽管裁员后的通用电气成为美国最赚钱的公司之一，但杰克·韦尔奇却被《财富》杂志评为“美国最强硬的老板”，并得了个“中子杰克”的绰号。与通用电气截然相反的是松下幸之助，1930年的一天，松下卧病在床，负责照看工厂的人告诉他，公司因为金融挤兑遭到了重创，产品大量积压，必须裁员一半才能渡过危机。闻此消息的松下竟然奇迹般痊愈了，他做出了对松下公司而言最重要的一个决定：不裁员、不减薪，让员工们建立“以工厂为家”的观念，动员全部员工参与销售。正是这个决策，使松下公司在危机中逆势成长，并一举成就了后来在电器业雄霸一时的松下电器公司。

同样是在裁员问题上，杰克·韦尔奇与松下走向了相反的两极，虽然两家公司同样都取得了巨大成功，松下因为“不裁员、不减薪”获得了美誉，而通用电气却背负了“利润机器”的恶名。特别需要指出的是：通用电气在裁员时，并未处在巨大的危机之中，若将之放到松下当时的境遇中，我们是否能看到今日的通用电气尚是未知数。

由此可见，企业家的“信仰”与其在对待公司生存问题上的态度，决定了一家企业将以何种姿态面对公众。这就像中国人常说的脸面问题。本书并非要给企业下结论，我们想做的，只是能提供一种生存手段的借鉴。如果危机降临，企业总会出现产品积压、利润下降、入不敷出、人心浮动等的现象，但企业始终是利润的机器，因此，资金断链往往会成为压死企业的最后一根稻草。

导言（4）

在本书中，和田一夫是个特例，他是唯一一个站在失败者行列的代表，但他的动人之处是在于失败后重新站起，以77岁的高龄再次开始征程。而在2001年，身为日本八佰伴前总裁的他出版了名为《不死鸟》的自传，在书