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阿米巴经营　自序

日本经济正逐步摆脱长期的低迷，终于看到了一丝曙光。但是，经济全球化势头不减，全球范围内的企业竞争日趋激烈。

在如此严峻的经营环境中，世界各地都频频爆出企业丑闻，而不仅仅是在日本。对此，人们呼吁企业遵纪守法的重要性，美国制定了一项要求加强企业控制的《萨班斯—奥克斯利法》（SOX法）。这些动向就是希望通过制定严格的限制和制度，以阻止企业不法行为的发生。

但是我认为，在制定限制或制度之前，运作企业的领导必须具备“何为正确的做人准则”的哲学和伦理。如果缺乏正确的哲学思想和伦理观，即便具备了严密的外部限制或制度，都无法起到真正的作用。

而且在开展光明正大的经营过程中，还需要符合牢固经营哲学的经营管理体系，如果构建起了这样一种体系，那么就能够把不法行为防患于未然，万一出现了不法行为，也能够把影响控制在最低限度。为了使企业能够取得健康的发展，就必须确立任何人都视为正确的“经营哲学”，以及基于这样一种经营哲学的“经营管理体系”。

1959年，我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

我在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都共同拥有这种哲学思想，同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的“管理会计制度”。为此，我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和管理会计制度。

在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，我打心眼里渴望赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是，我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。另外我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则和框架的时候，做到与京瓷的企业哲学保持一致。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的管理会计制度。KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

除了京瓷和KDDI公司之外，现在已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。我深信，只要能够正确理解阿米巴经营，领导身先士卒地认真加以实践，就定能大幅度地增强企业的体质。

作为一名经营者，本书总结了我的经营观点和实践经验。希望运作企业的经营领导、立志成为风险企业或包括NPO在内的新型组织领导的人士，以及会计和财务方面的专家在阅读此书后能有所获益，帮助大家提高自己所在组织的活力。

同时我也衷心祝愿有更多的企业或团体引进阿米巴经营模式，取得更大的发展，并让组织成员在物质和精神两方面感到幸福，进而使日本经济在严峻的全球化竞争中重塑辉煌。

本书是继1998年出版的《稻盛和夫的实学》（日本经济新闻社出版）之后的第二篇著作，关于成为我经营基础的经营管理实践方法做了详细的阐述。《实学》中介绍了会计原则，本书则介绍了“阿米巴经营”，我坚信只要实践了由上述两者所构成的部门独立管理会计制度，公司经营就会坚如磐石。

2006年9月 于酷暑的京都

稻盛和夫

1．阿米巴经营的诞生（1）

从7名志同道合