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做出的选择不能偏差太大。

也正是由此，我非常希望管理者既要有自然科学思维方式的训练，也应该具有文史哲的素养和思维习惯，这些训练如果都具备的话，对很多东西的判断和处理就简单一些。

当要做一项新制度和新安排的时候，要先在局部试点，不要全面铺开，因为管理决策不能够犯错误，所以先要实验，获得成功的经验，之后再全面实施。请记住管理上任何新的变化，都不要全面展开，因为那样风险太大，也违背了管理学科的特性。

我非常欣赏小平先生的“经济特区”建设的策略，正是四个经济特区的成功，我们才在全国范围展开了30年改革开放的进程并获得了世人瞩目的成就，如果没有四个经济特区的建设经验的摸索，改革开放的决策也许无法取得今天的成效。

我们要有科学的态度，实际上要有两个态度，一个是要有自然科学的态度，以事实、以数据、以真理说话，还有一个叫社会科学的态度，以本质、以人性去说话，没有这两样东西合在一起，决策就很难有效，所以重大决策一定要理性决策。

理性决策怎么做？其实也很简单，就是训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。

步骤1：识别问题

在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。

在这一点上我们很多人就没有理性决策的习惯。我举个例子，很多企业的每一年目标都比前一年有增长的设计。比如一家企业2008年完成9亿元销售额，希望2009年增长30％，达成12亿元的目标。如果这个目标确定，我们就要确定如何实现。大部分人在做完12亿元目标的决策之后，他就开始分析怎么样可以实现这12个亿。问题就出在这里了，理性决策不是识别12个亿的问题，而是分析增长的30％如何实现。做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。

所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，虽然我自己也多数情况下被称之为专家，但是我很清楚专家所具有的三个先天的局限性。第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。第三个局限性就是，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。

所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。

TCL购并汤姆逊的时候，TCL公司也做过很多咨询，几家专业的咨询公司给TCL公司做了报告，同样它也请教了行业内外的很多专家，一部分认同购并，一部分不认同。最后TCL公司根据自己的国际化的理想，决定购并汤姆逊。今天这个购并案给TCL公司带来的重创还在恢复中，如果回过头来看，应该是决策非理性，没有识别判断购并汤姆逊的理想和TCL公司现实之间的差距是什么，有没有限制，还要哪些资源等这些问题，比如说人力资源的问题、法国市场的消费者习惯的问题等限制，这些限制的资源没有识别，结果可想而知。

步骤2：确定标准

理性决策的第二步就是确定什么因素与决策相关。

我们必须清楚地知道什么因素和决策相关，这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量。当一些和决策相关的因素无法观察和测量的时候，决策常常会遇到阻力，甚至决策无法得到实现并带来极大的损失，所以理性决策的第二步是非常重要的。

大亚湾核电站项目确定建设之后，在香港引起很大的震动，并提出要抵制建设的要求。大亚湾核电站成立了一个公共关系处，当时在国内的公司中没有任何一个组织结构中有这个安排，但是他们设立了这个部门。为什么呢？因为他们预先估计到香港团体的意见会影响这个项目实施，这是一个相关度极高的因素，必须做出安排。他们把