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件被造好并交货后才会了解到问题。相反，波音公司只是做概念设计，并把这些草图用电子方式寄到日本去，然后，当地工程师可以做细节设计。日本设计师可以快速跟他们的制造人员核对制造零件的困难，及早使波音公司注意到任何问题。电子合作重新定义了合伙人的作用，并为每个参考者精简了生产流程。

但是尽管在波音777的设计中数据流程利用得很好，但设计阶段却只代表了生产一架复杂的现代飞机过程中实际工作的20％。波音公司对数字信息的使用只是刚刚开始。波音公司的下一步就是处理剩下的80％——可以追溯到B…17时代的生产流程。这个生产系统由至少1000个按顾客要求定制的、互相交织的电脑系统构成——根据公司高级职员的说法，有些早在1959年就有了——这些系统是用“已知的每一种电脑语言”建造的。该系统的低效率让错误的零件生产出来而不让正确的零件生产出来。

当波音公司最受欢迎的飞机波音737在1997～1998年间的需求暴涨时，生产系统却卡壳了。使得问题更为复杂的就是，波音公司与它的对手空中客车公司正在商用领域打一场激烈的价格战，它正在重新设计它的主要生产流程，又要设法降低生产成本。航空业的顾客在购买时只算经济账。他们了解自己现有飞机的维修和燃料成本，而飞机制造商推出的新飞机却得要降低他们的成本。假如您能办到的话，您就能替换掉老飞机。假如您办不到，那么没人会买您的飞机。

波音公司面临的挑战——在设计越来越好的飞机时还要削减它的生产成本——只能用新流程和使用信息技术的新办法来对付，即从头到尾采用网上工作方式。

设计一架新飞机或航天器是个巨大的综合性任务。首先，每架飞机都是结构复杂的。然后就是附加上推进系统。空调系统、电气系统、液压系统，以及航空电子设备和其他系统。最大的争论就是领域问题：哪些系统必须穿越许多受限制的空间。数字工具使得波音公司的工程师们能把某事看得“最简单”，例如电气和液压设计师是否同时在把线路穿过同一孔洞，也可以看到最复杂的事，例如新国际太空站的总体设计，这种站台要等在太空才会实际组装在一起。数字工具通过把各种懂得自己专业，但不一定懂得其他专业的专家汇集在一起，使得解决多维度、多变量的问题成为可能，例如极热和极冷对结构的影响。要做的工作仍然是复杂的。并不是说您只要能按一个按钮就能得到高级的飞机设计。数字工具使得工程师们能看到冲突，并且通过提出正确的问题来开始探讨。

一个新的数字流程将驱动波音公司的整个生产环节，从采购原材料、设计零件、确定飞机类型、切削零件到控制外形和组装。新的系统已经有2．5万名雇员在使用，它提供了产品数据的单一来源以代替13个独立的系统。公司的目标就是让全体10万名制造飞机的雇员使用它。

使得波音公司的努力无与伦比的东西，就是它计划把数字数据结合在整个过程中的程度，包括与它的合伙人的结合，还有它正在将其数字化的智力和制造流程的巨大规模。公司已经在运行着世界上最大的网上零件订购系统，而且正在使用数字工具以便把虚拟小组召集在一起，例如它与洛克希德·马丁公司在制造新的F…22战斗机的合作小组。全部算起来，波音公司相信它的努力会削减生产成本的30％～40％。

联网的pc对波音公司全公司内信息流通是至关重要的。当人们用称为CATIA的计算机辅助设计应用软件设计波音777时，在普杰·桑德地区的8台主机和在日本、加拿大、美国其他地区的好几台主机支持1万个专门化的工作站，设计师和生产工程师用这些工作站来确定飞机特征和制造飞机。在最近的将来实施的技术将允许人们在任何地方通过一台pc来存取数据。甚至顾客也将能够存取某些数据，得到一张定制的光盘，里面含有他们所购买的飞机的所有软件和系统。

对于所有其他面临如何以及在什么时候数字化这个问题的制造商，康迪特首席执行官提供了一点强硬的建议：假如您想数字化，那么您就要彻底数字化。如果您想保留老的纸张存档系统和一个新的数字化系统，那么您就会花费许多无效的努力和成本，员工们不会真正地投入，而且大家都会逃避责任，还用老的系统。开拓精神的一部分是一种信念行动，还有一部分是对设计新系统的人的信任，“但是您必须下狠心把大家的拐杖都拿走。”

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