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客情况。这也运用于过程项目。顾客可能在公司外或在公司内，但是概念却是同样的：这个人将怎样使用您在开发的产品或过程？这个产品或过程比以前的那个好在哪里？

您也需要在各个级别上理解交换。每个项目都有交换。在软件项目里，管理方总想要产品特征多样、小型，并且花费甚少、一夜之间就做好。经理们什么好处都想要，因此必须明白无误地理解交换。如果您善干把产品制作得特征多样，并不得不把它做大些，那么您就不想让管理方过后说，您本来应该牺牲几个特征，把产品做得小一点。如果您限制成本，那么您就不想让您管理方说您本来该花同样的成本但包括更多的特征。一个建造数字过程的项目也是同理。

您面对着变化中的要求应该灵活应变，但又不应该缓慢地做修改以使原来的设计目标失效。您应该有果断的决策过程来评估变化，包括重新评价原来项目目标的规定。

更新产品交货过程

数年前，在准备妥当以便装载运输的那一天，一次WindowsNT的重要发货几乎被耽搁了。并不是因为畅销产品有缺陷或某种其他产品开发的问题，而是因为一只硬纸箱不见了。产品包装箱的艺术设计留在一个人的桌上，而那人又恰好在那天去度假了。艺术设计图一直在那里，直到箱子完工了还没能按期到达制造部。而离发货最后期限只剩两天了。但包装箱通常需要10天才能生产出来。制造部的操作工日夜加班才给我们生产了足够的箱子以便按期交货——箱子上的油墨都还没干。

在这次事故之后，这个小组负责营销材料的经理把大家召集在一起分析毛病出在哪里。这个小组由12名员工组成，是来自公司内两个处和两个外部销售商的人员，经理提了一个问题——也是我在微软公司常提的一个普通问题——“为什么这个房间里有那么多人？”在任何会议上我只想要最重要的决策者参加。其他人都应该离开，去解决其他问题。如果您在房间里发现多于3～4名决策人，那么您就能肯定仅仅是这么多人数就是问题的一个主要部分。

这个经理要求小组简化过程并找出该部门其他十几个产品类似的协调问题。“找出一个问题模式来，然后为全部产品解决这个问题。”他说。

在短期里，小组建立了“肯定性承认”的原则，意思是，一次工作交接要等流程中的下一个人说：“我拿到了”才算完成。不能再盲目地把东西从门窗横档间扔过去了。

这个小组还把交接的次数从5次减到3次。减少交接次数也许不像一个重大步骤，但任何消除“接触”的步骤都会减少犯错误的机会并有助于保证质量。1997年，在一家新工厂里，戴尔电脑公司重新设计了它的生产线，以便削减一半处理硬盘的次数。该公司制造部硬盘的退货率降低了40％，PC总故障率降低了20％。

在微软公司，各部门负责把产品组件送到制造部去的人开始召开最佳作法会议。我们在爱尔兰制造销售给欧洲的产品，那里的高级经营主管乘飞机来谈美国惯例给她的公司带来的问题。我们随后找出了给制造准备材料时的一些过程问题。例如，有一次我们在产品包装箱上用了特殊字体，却没有意识到这种字体并不是在全世界都有的。这使得我们好几个产品都投放得晚了，没赶上在澳大利亚的假日消费季节。这就损害了盈利。

所有部门的过程拥有者们聚在一起，给一个全球性生产过程下定义，这个过程将利用数字工具来改进协调。我们创造了一个应用程序来追踪所有产品组件，包括箱子、箱子上的标签、艺术设计和实际的软件编码。产品经理和其他雇员们有了网络上关于所有这些组件的信息，就可以容易地追踪他们制造过程的现状。我们有一个单独的、定义清楚的电子生产过程，它除了其他好处之外，还能保证我们在改进流程上的任何步骤，这些步骤会在整个公司里通用。

在这个同样的时间框架里，我们也开始给公司的制造部搞外部采购原料。这一变革意味着我们必须给“交钥匙”制造方式提供完整的材料。过程必须更清楚——取决于过程，而不是取决于人。一个目标就是：“经营部不应该总是唱主角”。改进了内部协调的数字工具现在使得协调过程的最后阶段成为可能，即和一个外部制造商实际地制造这个产品。除了内部跟踪产品组件的应用程序外，我们还为销售商开发了另一个工具来断定产品组件的投放现状。销售商，包括外部制造商，也利用这个工具来下载数字材料并在电脑上订购非数字材料。在这里，我们的数字工具不仅使得我们能在内部处理过程