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好好面试过候选人。”

下面讲述的技巧会让所有人受益，不管是董事会、负责招聘的经理人，还是想雇用保姆的父母，A　级招聘法能帮助你摸清选手的底细，让你在考察候选人时仍不忘公司的目标和价值观。然而在这套方法尽展功效之前，你需要摆脱一些固有的、糟糕的招聘习惯。

10大错误招聘术

样样出色的经理人为何没法为团队招聘到合适人选呢？史蒂夫？克尔＇Steve　Kerr　，曾为通用电气前CEO　杰克？韦尔奇（JackWelch　）创建克劳顿韦尔领导力培训中心（Crotonville　LeadershipCenter　）的著名管理专家，现任高盛公司（Goldman　Sachs　）的执行总裁和首席学习官（CLO）＇　给出简简单单的答案：“即便是聪明人，也不能保证聘到合适的人，毕竟不了解对方。如果人们没掌握好的招聘方法，就会觉得招聘过程像妖术那样神秘。”

我们的经验和研究给出同样的答案。在当今时代，人们研究所有其他的管理流程，使之有章可循，但依旧把聘人这件机构初创时就需要做的事，视做不适用于系统化方法。经理们喜欢采用自己的办法，即便事实证明那根本无效。花点时间，想想你和你的经理们是如何聘人的？如果你发现自己常常痛恨为何招错人，还要给他发薪水，我们就有理由怀疑你采用了10　大错误招聘术之一：

1。　直觉判断式。评判艺术品时，用上直觉是没错的。好的艺术评论家数分钟内就能给予画作精确的评论。然而，在招聘时，若某些人自信善于“识人”，那就很可能被人蒙蔽。赝造者会拿假画充真，蒙过来不及细察的买主；十分渴望被聘的人也会“制造”简历，经不起考验便会露馅。聘人时，直觉是最信不过的。如果你因为第一印象好就伸出橄榄枝，事后会后悔不已。

2。　海绵吸取式。繁忙的经理人常用的办法是让大家一起来面试某一应聘人员。这种“海绵吸取式”做法的目的是最大限度地面试候选人，获取信息。遗憾的是，经理人很少提前协调，结果人人做无关紧要的同样提问。我们见过一次面试：6　名考官坐成一排，询问应聘者的潜水爱好。他们问来问去，时间加起来超过了60　分钟，但话题跟工作全然无关。回答证明，那人确实是个潜水高手，可这有什么用呢？即便录用了他，考官们对此人的最终评价也不过是“他是个不错的小伙子”而已。

3。　审讯式。许多经理人的做法像电视上的“原告”。他们咄咄逼人，不停提问，试图让应聘者上套或出现逻辑矛盾。下水道孔为何是圆的？最近市场情况如何？我们曾听一位考官问应聘者会不会下象棋，如果答案是“会”，就让他跟公司内一位员工（恰巧是俄罗斯象棋大师）对弈。最终，这些“圈套式提问”会让最渊博的应聘者也落马，甚至让战胜俄罗斯象棋大师的人也垂头退却。事实上，工作所需的知识和能力同这根本不搭边。

4。　请愿式。一些经理人没有认真地面试应聘者，而是不停地向对方推销这次工作机会。他们更重视能否打动对方而不是考察其能力。整个面试过程中，他们喋喋不休，无暇倾听。他们也花了不少时间，但没有经过考察就事先设定选手能够胜任该工作，这种做法是错误的。

第1章　你的头号难题（3）

5。　花招式。考官使用花招来考察应聘者的某些行为。譬如说，他们可能是扔一沓纸到地板上，看应聘者会不会拣起来；或者是带对方到派对上，看他怎么跟人交往。使用此法，不久你也许会很尴尬地告诉朋友：那个帮忙把纸拣起来、在派对上表现不错的家伙为什么被你开除了。

6。　宠物评判式。许多经理人喜欢固执地拿自家宠物作噱头提问，认为这样可让应聘者泄露某些重要独特的信息。一位经理很拿这当真，告诉我们：他是靠对一个问题“你想成为哪种动物？”的回答来甄别候选人。“我在找回答巧妙的人。”这种问题跟工作毫无干系，也缺乏科学依据，更无法预测入选者未来的岗位表现。

7。　无谓闲聊式。这种技巧跟“装模作样式”面试颇为相似。对话通常是这样展开的：“你觉得扬基队（美国纽约著名棒球队，已有100　余年历史。——译者注）怎么样？每年这个时候天气很恶劣。你在加州长大？我也是！”虽然气氛很融洽，但对作出正确决策毫无益处。你要做的是挑一个可以信赖的未来同事，而不是棒球玩伴。

8。　个性心理评测式。《企业机构心理学手册》（The　Handb