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　大步骤，说明如下：

◆填制记分卡。记分卡是一份文件，描述了你到底想要什么样的人来干什么工作。这些并非职位描述，而是一系列成果和能力的描述，以保证良好的业绩。记分卡确认了岗位的A　级表现，来明确物色来的人要实现什么目标。

◆物色。找到精英人才越来越难，但并非不可能。在有职位空缺之前就系统化地物色人才，可保证需要时有高素质的候选人补位。

◆选拔。运用A　级招聘法选拔人才需要进行一系列环环相扣的面试，收集有关情况，并对照记分卡作出明智的招聘决定。这些系统化的面试可帮助你摆脱错误招聘术。

◆说服。一旦通过选拔确认了团队想要的人，就需要说服对方加盟。正确地说服可保证你不功亏一篑，防止想要招聘的人加入其它团队；它还能保护你免于心碎——在最后一刻失去理想人选。

A　级招聘法简单明了，各个层级的人员——不论是CEO　还是前台接待都能够理解并运用。然而，方法简单并不意味着你无须花真功夫就能用好。用好了，它会给你带来巨大的回报。

我们的客户之一黑石集团就试用了这套方法。他们同阿波罗投资公司（Apollo　）合作，使用A　级招聘法换掉一位业绩不佳的成员公司的CEO　。5　年来，该公司经营惨淡，许多投资者都将其戏称为“铅汽球”（无法上升）。后来，集团使用A　级招聘法聘来约翰？泽尔默（John　Zillmer　）担任联合废品工业公司（Allied　Waste　）的新CEO　。黑石的副董事长汤姆？希尔（Tom　Hill　）参与了对泽尔默的招聘。他回顾道：“董事会认为我们别无他法。大家都清楚，我们需要一位跟前任不同的CEO　。他得十分自信，并乐于任用A　级选手。约翰？泽尔默刚好是我们的理想人选。”

泽尔默到任后，在紧张忙碌的18　个月内共聘用和提拔了27　名A　级选手担任管理工作，聘人成功率高达90％　！然后，他跟人力资源部高级副总裁一起，运用A　级招聘法培训公司所有的经理人。

今天，泽尔默希望每位经理人都能够组建和管理好一支全是A　级选手的队伍。泽尔默告诉我们：“我认为提升公司业绩的最快办法就是提升员工的才干，从最高领导人到部门负责人。这会增强企业活力，提高业绩。”这样做也会提高经济回报。在泽尔默到任的头18　个月里，公司市值增长了67％　。

拿出一点干劲，多一点付出，你就能够通过自己在公司的影响力运用这些原则。或许你位高权重，甚至能像泽尔默那样在整个公司推行。阅读中，你会找到一枚钥匙，它能帮你打开财富之门，实现更高的个人满意度，提高职场成功率。A　级招聘法适合我们。大大小小数百家客户用后都觉得很灵验。相信它对你和你公司也同样有效。

第4章　选拔：考察选手的4　次面试（1）

选拔A　级选手的最有效途径是进行4　次环环相扣的面试。这些面试能提供选手的实情，让你知道他跟记分卡上的要求有何差距。作为A　级选手，只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。

史蒂夫？克尔，高盛集团首席学习官（CLO）　、前通用电气培训中心的负责人认为：一般的面试过程都“胡乱预测”应聘者的未来工作表现，我们的研究也证实了这个说法。对4　000　个案例的研究和分析都证明：传统的面试根本无法测试出工作表现！那么面对推荐来的、猎头物色的和调研机构提供的候选人，你如何选择呢？我们发现，选拔A　级选手的最有效途径是进行4　次环环相扣的面试。这些面试能提供选手的实情，让你知道他跟记分卡上的要求有何差距。作为A　级选手，只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。

要想成为出色的考官，你必须避免仅凭选手的一次面试表现进行被动的评判。这会让你重蹈错误招聘术的覆辙，只根据选手一天当中短短数分钟的表现来作出决策真是大错特错。考察时间太短，不足以得出有用的结论。相反，4　次面试花时间收集事实证据，弄清选手过去数10　年的工作经历。4　大面试为：

◆　筛选面试

◆　升级面试

◆　专项面试

◆　咨询证明人

我们按顺序讲述，首先是“筛选面试”。

筛选面试：剔除不合格者