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要的产品，产业链是联结企业的纽带，整合资源的磁棒。在产业链中，上游企业属于资源型企业，资源价值处于原始状态，有待研究开发，但是资源利润较高；中游企业属于微加工企业，使资源产生一定的利用价值，属于半资源半经营型企业，企业利润在整个产业链中处于较低位置；下游企业属于深度加工企业，也称为精细型企业，所生产的产品具有很高的技术含量和较高的产品附加值，因而获得的利润回报在整个产业链中是最高的。产业链内部各企业间的关系是相互依存、相互交换的关系。

从企业自身经营特色和核心业务能力来看，企业不可能包打天下，把生产经营的每个环节全部承揽下来，否则，既不经济也无精力，还要付出更多的成本代价。从成本和效率的角度看，企业必然要依赖来自上游的产业链——供应链，为自己分身解负，将一部分自己不擅长的业务或者非核心的业务环节委托给供应商来完成。

企业与供应商打交道，必须深入分析上游的原材料市场、加工费用的变化、市场的走势、竞争后的利润水平和客户能够接受的价格，然后分担彼此应该分担的工作，尽可能降低成本，挤出报价中的水分，扩大供应链整体的利润空间。

沃尔玛与供应商打交道，向来以苛刻著称，这与其长期的低成本战略思想分不开。沃尔玛从供应商那里“买得贱”，虽然成就了自己的低成本优势，但是，这种所谓极端的压价方式在一定程度上也导致了供应商不得不进行成本转嫁，比如增加员工工作时间，从而也使沃尔玛背上了“专横合作”的恶名。

身在美国的中国劳工观察组织　（以下简称CLW）早已将视线指向沃尔玛在中国的供应商。从2009年7月份开始，CLW便开始与沃尔玛方面进行沟通，希望沃尔玛能对CLW所调查的工厂存在的问题进行督促改善。

为了观察沃尔玛供应商的用工情况，2009年4~6月CLW分别派出调查员进驻深圳两家企业进行一线调查。部分调查员是以员工的身份进入工厂“卧底”。　电子书　分享网站

合作苛刻　给紧张的产业链埋下隐患（2）

“为了满足沃尔玛的低价要求，供应商工厂大多都是以伤害劳工利益维持其利润的。在沃尔玛供应工厂，损害工人利益的事情非常多。”CLW对沃尔玛供应商的调查报告指出，不管是计时工资，还是计件工资，工人所得的工资大多都是要通过不停地加班来获得的。如果工人没有加班，那么就只能得到最低工资标准的酬劳——也就750元/月左右（不同地区有不同规定）。

供应商反映，沃尔玛的采购要求是，同等质量下，采购价必须最低。要成为沃尔玛的供应商，就必须在工厂设备上投入很多，在软件上也必须投入成本进行改善。沃尔玛订单的一大好处就是量大，相应的人力成本的支出就更大。在越来越低的采购价下，供应商要寻求利润，就只好压缩自身的成本。在“天天低价”的商业政策下，沃尔玛在众多供应商中竞价采购，使得供应商利润空间不断降低，只能以不断降低劳动力成本作为竞争手段，甚至可能不惜代价。

沃尔玛不断增加农超对接业务，使中间供应商的生存空间变得越来越窄。沃尔玛此举，无非是想打造符合自身低成本战略的独有产业链，以此将外来的中间供应商全部挤出去。沃尔玛通过加强自身品牌建设、培植直接采购基地、先进的信息技术和功能全面的物流系统，使其日渐形成一条成熟、畅达、低廉的产业链，从而达到独享全产业链利润的目的。

经济全球化，社会分工协作的跨区域，生产要素在全球范围内的新一轮重组，必然带来新的产业调整和价值转移，必然使广大企业越来越重视对供应链的管理。“外包”就是在这个背景下产生兴起的一种先进的商业模式，所谓“外包”，就是企业只做自己擅长的核心业务，把不擅长或者非核心、成本高、污染大的业务直接划出去，交给那些比较专业的外部企业来做，而外部企业的选择以劳动力成本低的地区为主。“外包”对发展中国家来说，加重了劳工的负荷和环境的破坏。基于此，全球性采购的供应链管理加大了对企业履行社会责任的考察。

企业社会责任要求企业在经营过程中善待各方利益相关者，对顾客、员工、社会、社区、合作伙伴、政府、环境、投资者等各方切实承担起相应的责任。将企业社会责任作为供应链管理的首要内容，意味着企业之间的商业行为向精神层次提升，也就是，企业选择供应商，首先考察供应商履行社会责任的情况，如果供应商“履责”不佳，就绝不能将其