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基的工程问题、筹集巨额资金的财务问题、获得建路特许权和土地征用权以及补助金的政治关系问题等等。这个铁路事业是可以称之为“管理”的第一家企业。事实上，在美国内战后不久为长距离的、横贯大陆的美国铁路设计出来的管理结构，基本上维持至今没有什么变化。大约在同一时期，欧洲大陆也为首批出现的全国性的，而非地方性的银行�，设计出了一套管理制度。而在遥远的日本，明治时期财团的创建人——三井、住友和岩崎弥太郎在三菱的继承人——以一种全新的方式运用日本的传统方法，也给庞大而复杂的企业建立了一套管理制度。

�关于这一点，请参见本书第49章中有关乔治·西门子和德意志银行的经历。

�关于皮埃尔·杜邦，请参见小阿尔弗雷德D�钱德勒和斯蒂芬·索尔兹伯里（Stephen　Salisbury）的《皮埃尔·杜邦及现代公司的形成》（Pierre　S�du　Pont　and　the　Making　of　Modern　Corporation；Harper　&　Row，1971）以及钱德勒的《战略和结构》（Strategy　and　Structure；M�I�T�Press，1962）。直到三四十年以后，管理这个概念才从原来就是大型企业的企业，移植到逐渐成长壮大的大型企业中去。我们在前面已经讲过：乔治·西门子在1897年如何以西门子电气公司的堂侄们对资金的需要为杠杆，迫使他们在不愿意的情况下不得不接受管理人员。大约在同一时期，安德鲁·卡内基和约翰　D�洛克菲勒也分别在钢铁工业和石油工业中引进了管理。稍迟一些，又是那个皮埃尔·杜邦对杜邦家族公司进行了改组，引进了管理，使之既能实现成长，又能保持杜邦家族的控制权�。在1915～1920年期间，杜邦为其家族公司所建立的管理结构，在几年以后成为通用汽车公司“专业管理结构”的出发点。那时，杜邦获得了这家近于破产和摇摇欲坠的汽车公司集团的控制权，并让阿尔弗雷德·斯隆担任该公司的总经理。　。　想看书来

序言（21）

英国在19世纪后期之所以从世界经济的领先地位跌落下来，主要不是由于它技术上的差距，而是由于它在管理上的差距，即未能在真正的管理基础上对已经成长为庞大而复杂的工商企业进行改组。对于这一点，虽然并不能证明，但却有很大的可能性。

英国不是对其公司进行改组，而是采取一种妥协的办法。结果，公司“董事会”既不是一个监察机构，也不是一个真正的管理机构，而是这两者的一种混合。因而，管理人员的作用、职能和权力均未有明确的规定。为了理解其中的区别，我们不妨比较一下英国化学产业�（在1870年的时候，该产业在世界上占据着领先地位，而到20年以后就只居于“陪衬”的地位了）的发展记录和钱德勒有关杜邦公司的描述。直到1926年，当英国所有的大型化学公司合并成为一个帝国化学工业公司时，其首届董事会既是一个高层管理机构，又是代表着以前各个创立者家族中有钱的外行们的一个混合体——在董事会内部或董事会下面并没有明确的结构。德国的法本化学公司（Farben）是略早几个月以一种类似方式创建的，但德国人一开始就把同财务、家族和权势有关的人物排除在管理结构之外，把他们全部安排在一个不进行实际管理工作的监事会中。有少数创建家族的成员被安置在管理委员会中，但他们是作为专业管理人员来担任职务的，即具有具体的工作、职能和权力，并在管理团队中与其他人处于平等地位。而这个管理团队，则由没有家族或所有权背景的专业人员所主导。

�W�J�里德（W�J�Reader），《帝国化学工业史，第1卷，1870～1920》（Imperial　Chemical　Industries：A　History；vol�one　18701926；Oxpord　University　Press，1970）。管理是一种“相位的转变”

从所有者兼企业家在其“助手”的帮助下可以经营的企业，转变为要求有管理的企业，类似于从液体到固体的转变，物理学家称之为“相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构向另外一种状态与结构的突变。斯隆的例子表明：这可以在同一组织内部加以实现。但斯隆改组通用汽车公司的事例还表明：要做到这一点，就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。

人们可以把老福特试图经营的企业同斯隆所设计