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源配置的全球化、客户的全球化、服务体系的全球化、公司运作方式的全球化、资本募集的全球化以及思维方式的全球化。中国企业习惯了以产品来开拓全球化，习惯了以制造业来打头阵，中国凭借人力资源成本优势在世纪末找到了自己的位置。而这样一种全方位的全球化则比较薄弱。中国公司还要伏下身来好好跟跨国巨头们学习。尤其是走在最前边的华为，有着重要的标杆意义，随着在欧美接单越来越多，技术服务支持、本地化的程度、公信力的建立、品牌的认知等等，会成为发展的制约因素。从华为全球性力量的架构来看，马可尼有可能填补华为现在的这些短板。

马可尼是老牌英国高科技企业，去年还是英国贸工部颁布的8大高科技公司之一，机构遍布100多个国家，在世界电信发展史以及电信设备行业中有着深远影响力，是历史上英国最大的电信设备公司。2000年9月，马可尼宣布放弃非核心业务集中发展电信业时，马可尼股票成为英国股民追捧的对象，最高峰时市值曾经高达350亿英磅。而大公司的惯性，却使其错失了市场的敏锐性，新的产品开发乏力，缺乏有竞争性的新产品出现。但是其基础研发还是有相当的积累和实力，而且有一支过硬的通讯设施服务队伍，和很好的品牌效应。马可尼是上市公司，在伦敦和纽约交易，买下马可尼将让苦思上市的华为获得一个借壳上市的机会，立即就拥有一个世界品牌并连通全球资本市场。

间接路线战略成功演绎（5）

实际上，过去的几年中，华为正有意无意通过模仿思科的收购模式来成长。比如，为拓展美国市场，华为趁全球高科技产业处于低靡期，在美国展开了一系列小规模收购。2002年初，华为完成对光通信厂商OptiMight的收购，加强了自己在光传输领域的技术实力。2003年中，又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购，以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外，华为还在硅谷投资了一家叫作LightPointe的自由空间光通信（FSO）厂商，并借此取得OEM该公司FSO设备的资格。一系列收购强化了华为在传输与接入领域的优势。在国内，它也采取同样的收购策略。去年5月，它以1000万元收购了宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的合同权利和相关知识产权。这些项目主要是宏智科技与###签定的软件服务合同，而这是华为此前的触角所没有触及的。

按着任正非的一贯风格，对任何一单生意，他都喜欢能够装到他总体战略的框子里。每当他筹划大图谋的时候，他已经在一些现实的演练中反复摸索，摄取了充分的经验和智慧。并购马可尼是一次吸引世界目光的大演练。华为已经积累了在通讯市场最为稀缺的资源——把握前卫技术的力量和迅速应对变化的模式力量。从这样的视角来看待华为收购马可尼，无疑会得出许多商业理性的解释。

谈判正在进行之中，已经能够熟练运用间接路线战略的华为，在谈判的进行中或许会有新的间接路线出现，可能互相持股，可能形成新的战略同盟，也可能形成我们预测不到的双赢局面。对华为来说，成，可以加快在全球建立一支全球力量的步伐；不成，也已经发出一个明确的整合信号，马可尼不归旗下，会有更强大的力量归于旗下。因为同戴尔模式一样，华为模式无疑在电信设备领域具有相当的能量聚集效应。

太阳底下没有哪一样东西是全新的。商业领袖就是那些善于使真理和人们所受到的限制调和起来的人。他们既能经常保持固定的目标，在追求这个目标时，又能够适应环境，并随时改变着间接路线。利德尔·哈特指出：“纯粹的军事战略必须接受‘大战略’的指导，因为只有‘大战略’才会有更深远的预见和更广博的视野”。战略家在任正非这里找到了知音。他抵御着各种伪装成陷阱的机会，坚守着在通讯设备供应行业建立一支全球力量的大战略，而同时熟谙驾驭、整合和运用各种内外资源以求达到公司目的的艺术，捕捉实施最适应环境的间接路线战略，以取得决定性的胜利。

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为何抛弃“华为基本法”（1）

“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”

——任正非

“精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。他说：“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬