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而且，为了平息美国人的敌对情绪，索尼还专门作出过保证，电影公司将完全作为一个美国公司来运作。这说法在当时的含义就是聘请美国人享有充分的自主权负责经营管理。由此，管理团队拿着美国公司的薪金，却从来没有按着美国公司的绩效考核制度来行事。索尼美国管理团队巧妙地利用了来自媒体的威慑，使索尼吃尽了苦头。

富有远见的直觉与管理者注意责任的空缺之怪胎

哥伦比亚并购案，是盛田昭夫（董事长）富有远见的直觉，与大贺典雄（CEO）管理者注意责任空缺交媾之下的怪胎。

当时索尼公司有着独特的语境。1989年批准收购哥伦比亚公司的那个董事会，是一个与日本公司董事会相关连的岛国思想的极好范例。当时30位董事，清一色的索尼公司雇员。26位上层董事是在索尼公司行政阶梯上层的行政人员。这样的董事会基本上只起一个橡皮图章的作用，只是认可最高管理层的决定。在盛田明确表态之前，什么事也不会被决定或有结果。总裁大贺通常只是暗示自己的感觉和意愿，十分小心谨慎，在盛田在场时注意不要表明观点，除非盛田请他表达。

情绪化的力量超越理性左右大局。从一开始，就是盛田发起了进军好莱坞的行动，不断盘升的成本一点也没让他心烦。无论如何，盛田的意愿，是索尼公司的行动纲领。伟大的商业领袖凭借异乎寻常的直觉，而不是凭借理性把握战略方向。盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源，都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济计算的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。站在今天的角度看，盛田的商业直觉相当的敏锐，管理者的注意责任空缺了。

过去，当盛田对某些方面有所担心的时候，他总是牢牢地控制业务。但是自从1982年9月任命大贺为索尼总裁以后，盛田有意逐步淡出运营第一线。盛田是个有哲学头脑的商业领袖，他知道该怎样给选定的接班人授权，知道该怎样给被授权人一个宽松的执政氛围。大贺出任索尼总裁后，渐渐地演变成索尼的一个暴君。这个演变过程十分有趣。家族式企业，家族的氛围，让当年率直的青年心有余悸。他登顶的过程，也就是他吃透家族企业精髓的过程。对盛田的服从是他的天职。举凡对他特定的人以服从为天职的人，对另外一些人则往往表现得不可一世。在索尼内部，他像个暴君一样使许多人畏惧。可是暴君身体不好，心有余而力不足，又不亲临第一线，只能对着电话单线与美国代理人联系，被迷惑全在情理之中。

一个工作团队成了玩家的汇集

并购本来是件很折腾人的事，内容涵盖价格谈判、战略接轨、组织设计、组织结构调整、裁减人员等等，需要一个很强、很全面的工作团队，可是这一切在当时的索尼公司都充耳不闻。只是简单地把公司委托给美国人按美国的方式管理就行了。而靠私人纽带寻找到的管理团队，又纯粹是好莱坞玩家。最重要的三个玩家，索尼美国的总裁米基·舒尔霍夫，盛田的老朋友、并购的财务顾问彼得·彼得森以及未来的哥伦比亚公司总裁彼得·古伯。他们交相呼应，玩转了索尼。没有独立第三方评估，没有日本团队的吹毛求疵，舒尔霍夫的判断，就直接成了大贺的判断。

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并购哥伦比亚：从泥沼到经典（2）

交易最狡猾的参与者和最大的受惠者彼得·古伯一语中的：“做生意时，往往有一种情绪化的力量促使交易做成。这种力量一旦爆发，就什么也挡不住，这笔生意非做成不可。他们已经做出了一个根本性的决策，要买下这一公司，他们认为要有一个像我这样能管理公司的人，其他的事，以后再有什么障碍，就都只是障碍而已。没有什么挡得住这股力量，这是感性的，不是理智的。”古伯就成功地运用了这种情绪化的力量，