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事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。

另外，还应看到培养人才是一个长期、细致的工作，不是速效救心丸，是循序渐进的过程，来不得半点急躁。学习本身就是一个过程，即使是我们学到了相关的知识，也需要时间与自己的日常工作相磨合，逐步影响我们的思维方法和工作方式。想一口气吃成胖子，那是不现实的。

哥伦布说过：〃世界是勇敢者的天下〃。鹞鹰之所以能搏击长空，是因为当它们还只是一只雏鹰时，鹰妈妈就会把它们带到悬崖绝壁，一个个赶下悬崖，迫使它们展翅飞翔，开始独立生活。从鹰妈妈的育儿例子中不难看出，企业领导人在培养人才时，对员工自己能做决定的事，尽量让他们自己去决定。而如果平时缺乏锻炼，一旦需要自己独立去处理问题时，就会缺乏自信心，将来肯定竞争不过那些充满自信、勇气十足的人才。所以，在对人才的培养过程中应该始终遵循〃随时可以放手〃的原则，尽量多留给员工一些自由的空间，在许多事情上都能放开手脚给他们创造锻炼的机会。

李嘉诚悉心培育儿子李泽钜和李泽楷的过程，可圈可点。在李氏兄弟很小的时候，李嘉诚就常带他们挤电车和大巴士，甚至观察卖报小女孩边卖报边做功课的情景，让他们感受平民子女求学的艰辛。当两兄弟念中学时，李嘉诚让他们聆听公司的会议。用李嘉诚的话说：〃带他们到公司开会，不是教他们做生意，而是叫他们知道，做生意不是简单的事情，要花很多心血，开很多会议，要有许多人帮助，才能成事。〃

李嘉诚能够并善于突破固有的、传统的育才模式，而紧跟时代的潮流，创立出新的、适合企业实际需要的人才培育模式，为公司的发展、壮大奠定坚实的人才资源基础。长江实业的元勋周千和同其子周年茂，被李嘉诚送赴英国专修法律，体现出其培养人才的超人眼光和魄力。周年茂还在学生时代，李嘉诚就把他作为长江实业未来的专业人士来培养。父子两人同行出国进修，如此优厚的待遇开了长实公司培养人才方法之先河。周年茂学成后，被李嘉诚指定为长实公司发言人，两年后凭业绩，被选为长实董事，周千和升为董事、副总经理，父子俩均成为长实公司的得力干将。

杨惠妍，一个才25岁的美貌少女，碧桂园新总裁、以超过692亿港元的身家成为内地新首富炫耀登场，她的成长过程同样凝聚了父亲碧桂园创始人杨国强的无数心血。当杨惠妍还是中学生时，杨国强就带着她出席公司内的重要会议，后来又送她到美国俄亥俄州立大学市场营销及物流专业学习，学成回国后还让她担任采购部经理，主要负责集团的整体采购和企业资源管理。

〃授人以鱼，不如授人以渔。〃近年来有个基于西方培训理念的小故事在国内业界广泛流传，反映的正是现代企业文化对培训中〃授人以鱼〃和〃授人以渔〃二者关系的新解读。

上帝给两个饥饿的人一根渔竿和一篓鱼，一个人拿了一根渔竿，另一个拿了一篓鱼后，就分道扬镳了。结果拿了一篓鱼的人，美美地饱餐一顿后，不久就饿死了，拿了渔竿的人不停地寻找鱼塘，结果又累又饿，死在了寻找的途中。

同样有两个饥饿的人也得到了上帝赐予的一根渔竿和一篓鱼，两个人一起共同分享这一篓鱼，然后在吃光鱼之前寻找到了一个很大的鱼塘。他们一起做起了专业的渔民，并且很快致富，娶妻生子，过上了幸福的生活。

上帝给了每个人同样的恩赐，但因为他们心态和目标不同，而形成鲜明的对比结果。只顾眼前利益的人，以及只有长远目标却没有务实方法的人，都终将无法实现目标。只有具备远大目标，同时又具备务实精神的人，才能到达胜利彼岸。

人们常用给予〃鱼〃，还是授予〃渔〃来形容培养或培训的作用。鱼和渔是两个思想层面，有鱼而不一定未来有鱼，有渔则一定意味着源源不断的有鱼。〃鱼〃只能满足一时之需，而〃渔〃却让人有谋生的本钱