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〃用网〃，新浪也不断增加实用的信息和服务。

前不久，新浪在国内推出一种创新的广告形式……大幅面广告。这次广告形式的创新，也是新浪网服务原则的体现。这种广告的出现是有原因的，汪延讲了一个广告客户的真实故事：一家生产饮品的跨国公司在新浪网做一个Banner广告，就是在一个框框内不断变换的那种。该公司在中国的老板是特别严厉的一个人，有一次，他从办公室出来，在办公区里走来走去，问长问短，突然走到负责广告的这位老兄跟前，拍拍他的肩膀说，你给我调出咱们在新浪网上打的那个广告来看一看。这一拍，把这位老兄吓出一身冷汗。你知道为什么？因为它那个广告在新浪上不断翻滚，现在他根本就不能确认，当他进去的时候，会不会像他拿出杂志那样翻到第几页，指给老板看，这就是咱们的广告。好在那次这位老兄找了五分钟出来了，否则他就死定了。这个故事实际上暴露了互联网一个大问题。当你面向IBM、Intel，面向公司做广告的时候，你可以跟他说，互联网广告不是在互联网上贴广告，而是利用互联网技术来做广告。你可以给他一个用户名／密码，让他登录到你的网站上查询点击广告的人数是多少，其中，多少为男性、多少为女性等等。网民还可以直接点击广告上他的网站。可是，现在有许多传统的公司开始在互联网上做广告，传统客户并不懂这些，他只是希望在互联网上打一打品牌，让这群年轻、有活力的网民关注他们。

伊利集团的e化建设

内蒙古伊利实业集团股份有限公司（下称：伊利）是中国乳品行业龙头企业之一，是国家经贸委评定的全国520家重点企业之一，1996年在上海证券交易所上市，公司现有资产10亿元，2000年营业收入近20亿元人民币，主营业务为与奶制品相关的食品加工制造和销售，包括冷冻食品（如冰淇淋）、奶粉、液态奶制品。

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第24节：长尾效应的9种武器（7）

伊利产品销往国内大部分省市和自治区，总部设在内蒙古呼和浩特市，下辖三大业务事业部，全国有近百家分支机构和销售办事处，生产厂有近30家，全国大约有仓库近60座，全国所涉及分销代理机构近万家。在这一业务体系中，总部是集团管理机构，全面把握企业采购、生产、销售的总体业务和调控；事业部则是按不同产品线设立的管理机构，主要对某产品所涉及的生产销售进行管理和调控；分支机构及代理公司负责伊利产品在各地的销售渠道，管理和上报区域销售情况。

伊利的第一台电脑是在1995年买的，目的仅仅是打字，1997年买了第一台笔记本电脑，1998年建起30台PC容量的局域网，到现在达到了500台以上的大型局域网。1996年伊利采用MRPII（生产资源计划系统），虽然由于种种原因没有达到预想目标，但伊利从中获得了更大启示：企业进行科学化管理的切入点在哪里，信息化的最短最要紧的〃木板〃是什么。

与大多数成功的企业一样，伊利也非常重视销售，掌控销售渠道是伊利的重要目标。控制销售需要信息化，需要对全国的分散点进行控制，准确、及时地掌握异地分支机构的库存数据。伊利集团在全国有三大业务事业部，然后按照地区的分布又分为几个大区，在全国共有近百家分支机构和销售办事处，生产厂近30家，各种代理商和分销商有5000家左右。对于伊利来说，最大的问题就是对于异地的分支机构的库存管理，到底有多少货，有什么货，卖得怎么样，伊利很难掌握准确的数据。除此之外，在没有信息系统的情况下，伊利发现销售环节还存在3个问题：

其一，销售预测缺乏数字依据。做计划缺乏定量的数据，计划人员只能凭感觉〃蒙〃出一个数字，例如下季度、明年要增长20％、30％等等，关于依据，谁也说不出来，也没人能提出有力的证据进行反驳。伊利也曾有意识地积累市场一线的原始数据，在市场、销售环节实行表单作业，但在没有信息系统的情况下，积累数据是非常困难的。

其二，产品过期损失大。伊利的产品多数是冷藏、保鲜食品，存货管理的时间敏感性非常强。例如，不同产品的保质期，冷饮是3个月，液态奶是8个月，奶粉最长也只有1年。超过保质期或者即将达到保质期，产品都不能往外销售。光产品报废每年给伊利带来的损失就达百万元之巨。

其三，资金占用太多。在调货的时候，集团虽然对各地市场有一个基本的预测，但市场变化很快，要避