第4部分(第1/4 页)

。

在课堂之外，麦克纳尼还敦促公司的后备领导者们努力工作，这也是为何他能授权给他们的原因。他说，如果他能促使公司的“中层”不断进步成长，并使他们渴望成为领导者，那么公司也会成长并经营好。因此，麦克纳尼在进行关于领导力的演讲时，并没有采取放手的做法，只是发个言就消失在了“幕后，为大家打分”。相反，他花了很多时间在员工身上。如他所说，这意味着考虑“广泛定义员工问题”：谁负责那项工作？如何加快职业发展？我们有何恰当的培训员工的计划？怎么使我们的员工更好地适应工作岗位？我们如何为他们支付报酬？怎么将报酬差异化？

为了回答这些问题，麦克纳尼在管理波音公司未来领导者的职业生涯方面扮演了积极的角色。这意味着他为员工作了长期的、高风险的投资。他认定的领导者应该是那种最有潜力的人，并赋予他们权力和资源，让他们能够在自身的业务领域内施展拳脚、打破僵局。道格·麦克维蒂（Doug　McVitie），一位在航空业任职29年的公司*认为，为波音公司的未来投资的意愿使麦克纳尼与其前任们，诸如菲尔·康迪特，有了极为鲜明的区别。如麦克维蒂所言，“康迪特想做一个位于公司这棵大树的顶部的老板，因此，他要使那些职位低于他的人都相对默默无闻。但麦克纳尼是位注重实效的管理者，他为波音公司未来30年的发展铺平了道路。他明白他一个人不可能包办所有的事，需要委派其他人担负起工作，他并不能事事亲为”。

麦克纳尼为波音公司的240个项目及其他关键性工作选择领导者，创造了波音公司的未来。他“给大家呼吸的空间，”麦克维蒂说。这在波音公司是一个彻底的态度改变的标志，按照麦克维蒂的话说就是，使波音公司“成熟起来，并成为新世界里一家重要的公司。而不是如康迪特、斯通塞弗掌权期间，已然把波音公司当成了最好的公司，不再作出努力。麦克纳尼则鼓励员工尽其所能”。　txt小说上传分享

第一章　帮助员工再提高15％（8）

在培养领导者方面，麦克纳尼需要平衡授权和控制。如果麦克纳尼选择了一位领导者，就会让他（她）独自负责项目运作，并且丝毫不介入，这样做就会营造一种能让领导者充分发挥潜能的企业氛围。然而，如果项目陷入困境，这种放手的做法就会导致很大的麻烦。如果领导者没有良好的判断力，并阻挠坏消息发布，那问题就有可能变得越来越复杂。因此，麦克纳尼必须谨慎选择，任命一个他认为能胜任此项工作的人，然后再决定授予其多少权力。如果他不对此人抱太大期望，这个人将不会发展成领导者；但太多的期望也会增加失败的可能性。

波音787项目延迟交付可能就是期望过高的结果。麦克维蒂对此的看法是，麦克纳尼一直以来太信任拜尔作为波音787项目负责人的角色了。正如麦克维蒂所言，“拜尔决定在2007年7月8日让波音787面市比正确建造飞机更重要。这强迫供应商在还没有作好准备时就不得不提供飞机的相关数据，而导致惨败。在股票市场上，拜尔骗售了2007年7月8日的产品问世期限。拜尔本该脚踏实地的。此项决定导致波音公司为了一个国家主义的目标给其供应商施加非常大的压力，这对这样一个国际飞机制造商来讲很具有讽刺意味。在康迪特领导的时期，拜尔本该被解雇的，但麦克纳尼的做法是把他架空了”。

现在就来计算波音公司因麦克纳尼信任拜尔的时间太长，而导致的所有成本还是太快了点。但他乐于这样做的意愿显示出麦克纳尼对授权给领导者，即为波音公司未来投资的想法。而拜尔的事例则证明了一些这样的投资可能会失败，但麦克纳尼坚信为培养领导者投资的收益终将超过它的成本。

麦克纳尼在培养领导者方面的投资为我们提供了如下四点启示：

在培养领导者方面花时间，让CEO关注重要领导者，帮助CEO为重要领导者如何思考他们的工作作了规定。

培养领导者的过程使CEO能在公司员工中间营造一种能够得到大家认同的主人翁意识，即哪些行为会得到奖励，哪些行为会导致出局。

选择领导者并向其授权，这为公司展望将来作好了准备。

CEO必须在赋予领导者争取成功的自由和防止股东在失败项目中的损失成本之间取得平衡。

总结

麦克纳尼通过设立能够激发员工热情的目标，使员工投入工作之中，进而改善波音公司的现状。他从系统角度清除了阻止