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掖笮退�嗥笠抵�弧�2008年1月，高盛投资1亿美元入股中国最大的太阳能企业皇明太阳能集团。

第七节　对高层的影响

美国媒体从不讳言在担任高盛董事长兼CEO时，亨利·保尔森与中国政府高层领导人的密切关系。2004年9月６日出版的美国《财富》杂志说，在1992年以来，保尔森前后来到中国68次。2000年，清华大学经济管理学院创建顾问委员会，而顾问委员会的首任主席就是当时担任高盛董事长兼CEO的保尔森。

2003年，高盛的约翰·桑顿前往清华大学担任经济管理学院教授与全球领导艺术项目主任。在前往清华大学前，桑顿曾是高盛总裁兼联席首席运营官。1996～1998年间，桑顿曾是高盛（亚洲）总裁。桑顿离开高盛的时候才49岁，年收入1120万美元，而在清华做教授的年薪是1美元。

在清华大学，桑顿开设的课程“全球领导力”是由桑顿亲自设计、组织并参与授课的一门面向高级管理人员的课程，是清华EMBA项目的选修课程之一。

为什么桑顿要放弃1120万美元的年收入来到中国的大学做教授，而且是清华大学，讲授EMBA领导力课程？

看看最近这些年来中国各级领导人中有多少出自清华大学，以及清华大学经济管理学院EMBA项目中有多少学员是中国国有企业的高管、中国各级政府官员，我们也许就可以找到答案。桑顿试图以他开设的领导力课程影响中国国有企业高管们的思维，并在这些高管们领导的国有企业中为高盛创造商业机会的看法也许并非以小人之心度君子之腹，因为英国《独立报》在2008年7月22日的报道中也认为桑顿已经成为发展中美双边商业与政治关系的重量级人物。

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第一节　明确的发展目标

很早即确立明确的战略发展目标——成为一个全球性的、提供综合金融服务的公司——并坚定不移地实现这一目标，是高盛成功的秘诀之一。业务的综合性、全球性让高盛即使在某些业务衰退的时候，另一些业务能够迅速发展，从而保证公司整体的快速增长，并成功经受住一次次经济衰退与经济危机。而一些曾经是高盛强劲对手的投资银行因为业务过于单一而在不断变化的市场中被淘汰。

德崇证券曾经是美国第五大投资银行，它曾为美国历史上一些著名的并购交易提供了融资顾问。20世纪80年代初，德崇证券几乎以一个公司的力量创建了垃圾债券市场。1986年，德崇证券的净利润达到亿美元，这是当年华尔街所有公司利润最高的。然而，德崇证券似乎是“只有一种产品的公司”，这一产品就是承销与交易垃圾债券。当垃圾债券在20世纪80年代末开始遭受公众质疑，而垃圾债券市场的领导者、德崇证券公司的迈克尔·米尔肯受到美国监管当局的指控后，垃圾债券市场在20世纪80年代末崩溃了，德崇证券公司也随着一蹶不振。

在20世纪80年代曾经盛极一时的所罗门公司也因为类似原因而遭遇了与德崇证券类似的命运。20世纪80年代，所罗门公司开发了美国历史上第一个住房抵押贷款支持证券，并因此而成为华尔街最盈利的公司之一。然而，曾在所罗门公司任职过的迈克尔·刘易斯在于1989年出版的《说谎者的扑克牌》一书中认为，所罗门从华尔街曾经最盈利到被收购的关键原因就是所罗门从来没有一个明确的发展目标。80年代，所罗门陶醉于在住房抵押贷款支持证券业务中取得的成就，而当华尔街其他公司开始进入这一领域后，所罗门很快就失去了竞争优势。到90年代，随着自营交易业务竞争的加剧，所罗门更难以维持其在华尔街的地位。1998年，所罗门公司被旅行者集团收购，并最终成为花旗集团的一部分。

从创建伊始，高盛历代领导人就有着明确的发展目标：将高盛从一个最初从事商业票据交易的公司发展成提供综合性金融业务的国际性公司。早在20世纪初，高盛就试图通过在英国开拓业务而进入欧洲市场。虽然这一努力因为1929年的金融危机而遭受挫折，但高盛始终没有放弃成为全球性金融公司的目标。到1992年年底，高盛30％的雇员、10％的合伙人来自美国之外的地方，而且高盛的员工来自91个国家。

第二节　谨慎的冒险

证券承销、证券经纪、财务顾问等传统投资银行业务的一个特点就是作为需要资本的公司与拥有资本寻找投资回报的投资者之间的中间人，投资银行靠收取佣金而营利。投资