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计成利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码（1S），使管理排列清晰，进而推行预算管理（2S），编制管理报告（3S），相应进行审计（4S）、评价（5S）和经理人考核（6S）。这一看似简单而普通的制度组合的背后，实际上影响深远。按照华润集团财务部高管的说法，6S“逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构”。

一个事实是，华润集团下属利润中心的专业化最初是通过6S的号码体系来解决的，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整，但当利润中心的业务定位清晰后，号码的管理要求已经显得落伍。

2003年，华润集团倡导6S的战略化导向，促成了6S的开放式变革，同时6S的信息化方向也开始明确。在6S战略化方面，将战略管理作为主线贯穿6S始终，并加入两个创新：一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系。同时，6S的定位也由预算管理或运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越。2004年，华润集团强调建立找差距的企业文化，引发了对6S的全面评估，6S一体化、综合化和层次化的理性思考引导6S在华润集团的进一步落实和深入推进。

2005年前后，宁高宁还没有“空降”到中粮集团的时候，华润集团已经有九大利润中心，管理模式无疑来自于上述的6S体系。正如宁高宁所言，华润的业务发展是没什么大的担忧了，所进入的产业，商业模式已经基本形成，下一步就是怎么顺着这个模式，把生意做大的问题。

摆在宁高宁面前的一个现实难题是：为了多元化，不断地并购所带来的有效整合，尤其是文化整合的挑战。他曾对国内媒体沉重地说：“华润未来最大的挑战会来自于文化。”这恰恰也是超大型企业的一个最大的挑战。

尽管如此，当时的宁高宁并非像在中粮一样获得人们的青睐和赞赏，他在华润所做的努力始终得不到人们的完全信任。门户网站曾经以《宁高宁——悬崖边的巨象之舞》为题，做了一个大的专题，对宁高宁表达了强烈的质疑。在这个专题中，网质疑道：“宁高宁自称‘推崇杰克…韦尔奇’，已经在第二遍通读韦尔奇的英文版自传。确实，华润近几年所为，也有几分韦尔奇重组通用电气之风格。不过，宁高宁觉得‘更近似和黄’，其产业布局和追求目标都有效仿之味道。和黄并不是情有独钟于某个行业，李嘉诚只要认为所投资产在某个行业达到峰值，他就会毫不犹豫地卖掉而获高额回报。宁高宁没有产业情结，并不刻意‘必做什么或不做什么产业’。宁高宁到底是追求‘产业领袖地位’还是‘公司根本价值’，他的回答是‘公司价值’。”

其实，更多的人显然并没有深刻认识到6S是华润集团的核心管理体系，而正是这个管理体系将多元化与专业化有机地联系在一起。因为6S是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和评估的一整套管理体系；

《谁人不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第六章（3）

6S涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润集团管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力、形成行业领导地位。

6S为企业正常发展保驾护航

6S适合不同层面、不同管理基础的公司

如前文提及，宁高宁在华润的时候，华润在多元化战略过程中部门过多，管理混乱。为了改变这种状况，他向通用电气学习经验，开始运用6S与平衡计分卡管理系统。宁高宁新执掌面临转型的中粮时，中粮也同样有着华润当初的问题。因此，宁高宁在中粮集团运用6S管理体系，似乎也是顺理成章的事情。

在中土畜2005年经理人年会期间，宁高宁与中土畜的经理人做了一番长谈。其中，有人就6S向宁高宁提出了这样一个问题：

“您在华润的时候，结合华润的实际创造性地提出6S管理体系。6S管理体系现在通过发展也经过了几个阶段，在第二阶段的时候，就引进了国际上现在比较先进的管理理念，如平衡计分卡。华润集团实施这个体系的时候，从现阶段效果来看评价都很高。我想宁董事长从华润到中粮集团，有一些理念