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就算了。

横店集团董事长徐文荣的人才观是：假如我引进10个高层次人才，有6个人正常工作，能发挥应有的水平，有2个人水平不行，发挥不了多大作用，只要不闯乱子就行，有2个人水平高、贡献大，起到了领头雁的作用，就是成功了。

徐文荣为了吸引“三高”人才，即“高学历、高技术、高管理”人才，同样给人才开出了“三高”的待遇，即“高工资、高奖金、高待遇”。

1994年，如今吉利集团的董事长李书福决定开发豪华型踏板式摩托车，为了吸引高水平的技术人员，李书福不是先建厂房，也不是先引进设备，而是先花4000万元建起了占地4亩的专家楼。结果，优厚的人才政策，吸引了来自四川、江西、安徽等10多个省市的2500多名工程技术人员，吉利摩托车的技术骨干及经营骨干就形成了。

复星高科技集团董事长郭广昌在经营企业过程中的最大体会是，一定要学会使用比自己强的人。

他说：“要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。”

郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。企业最大的投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。

对于为公司做出重大成绩的员工，盛大的奖励有两块，一是期权和奖金方面，一是精神方面。2004年10月28日盛大5周年庆典时，5位最有贡献的员工受到了奖励。其中有与时俱进的，有在平凡的岗位做出贡献的，有在最危难的时候为了保护公司的利益而舍弃个人利益的。陈天桥认为，这样的人才都是盛大所需要的。

在南存辉的眼里，每一个人才都是平等的，只要是人才，他就会重用。

1990年，有哈工大学历的过润之刚从江苏省机械厅退休，便欣然来到正泰集团的前身“乐清求精开关厂”，组织并参与了产品换证和技术开发等一系列工作。到1994年，正泰产品的领证率达100％；技术开发也走出了传统模式，产品由当初的3个系列9个规格发展到59个系列3000多个规格。尤其是过润之领衔开发的CJX2系列交流接触器，给企业创造了巨大的价值。

后来，过润之被评为正泰集团“八五”期间先进科技工作者。

“让科技人员成为百万富翁！”南存辉认为，只有让科技人员成为“百万富翁”甚至“千万富翁”，才能真正体现科学技术是第一生产力的价值，企业也才能不断地发展。

5。优待优秀人才（2）

1996年，正泰出台了《关于激励技术进步的十六条规定》，并开温州民企先河，定期召开企业科技大会，重奖科技进步有功之臣。

1999年，正泰举行了创业15周年庆祝大会，过润之被授予“正泰集团年功一级奖章”。在获得丰厚奖励的同时，他还拥有了股份，成为正泰集团公司的大股东之一。

2002年5月，在集团第四届科技大会上，正泰为进一步完善技术进步奖励措施，制定了《正泰集团公司关于鼓励技术创新、加快科技进步的若干规定》（试行），其中包括：公司每年按上年销售收入的3％提取经费用于新产品开发、技术质量攻关、工艺改进和应用新技术与新工艺；公司每两年召开一次科技大会，对评选出科技进步一、二、三等奖的技术人员，进行表彰奖励；开发的科技项目，按其技术难易程度和专利的获得情况，分别颁发集团科技进步一到四等奖，分别给予10万～20万、5万～10万、3万～5万、0。5万～3万元奖励；公司优先选派在技术工作中做出贡献，并有培养前途的工程技术人员，到高等院校或出国深造；科技项目达到国际领先技术水平，获得发明专利，具有自主知识产权，根据项目产生的效益，一次性给予30万～500万元奖励，其项目负责人的奖励金额，可转换为相应的岗位激励股份；对累计三次获得集团科技进步一等奖的工程技术人员，公司授予“正泰杰出员工”称号，并颁发金质奖章。

这一规定，充分考虑到了技术人员的“智力资本”。在按业绩进行一次性奖励的同时，期权激励、配置股份作为一种方式被明确下来。

更重要的是，这种“智力资本”已不仅仅限于科技人员。一些管理骨干和营销功臣也成为公司重点激励的对象。在正泰，像过润之这