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‘天花板’，企业做到一定程度，就出现了成长瓶颈。我们在海外更是如此，这几乎是所有温州人的通病。”

“形成这种‘成长天花板’最主要的原因源自家庭作坊的管理模式。与其他法国或犹太人的店不同，我们温州人不会另请外人做会计或员工，所有管理都是夫妻俩或加上孩子来完成。这些模式适合于早期家庭作坊起步阶段。但做到一定程度，问题就来了——企业制度结构、企业家素质以及领导体制，都成了继续做大的障碍。”

可见，家族式管理体制明显地抑制了企业的发展。根据美国布鲁克林家族企业学院的一项调查显示：约有70％的家族企业未能传到第二代，88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。四代之内高达97％的淘汰率，家族企业的存活确实称得上是大浪淘沙。

关于父子传承的家庭企业模式，有一段对话非常经典：“如果你的儿女比你强，你何必留产业给他；如果你的儿女不如你，你又何必留产业给他；如果你的儿女跟你一样，你也没必要留产业给他。”越来越多的浙商对于家族的认识已经越超了他们的前辈。

华人首富李嘉诚曾经说过：“我老是在说一句话，亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处，日子久了，你觉得他的思路跟你一样是正面的，那你就应该信任他；你交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做你的亲信。”

李嘉诚还说：“没有自己的家人加入公司工作，并不是一件非常严重的事，最重要还是公司行政一定要组织完善，在完善的制度下自动产生的接班人，才是良好及永久的接班人。”

精明的浙江商人从家族创业起家，在发展中也是尝到了家族企业的弊端。因此，他们已经知道，企业要发展，并不能仅仅依靠家族力量，要善于打破家族企业制度，让更多的外来人才加入进来，促进企业持续健康地发展。

11。打破家族企业制度（2）

温州天正公司是温州低压电器中的新秀，它创立于1990年。成立初期，公司的主要领导人是高天乐与高天放两兄弟。后来，高天乐逐渐认识到，企业在发展，仅仅靠个人及家族成员的力量是无法适应企业发展及市场竞争的要求。于是，1996年底，天正集团公司通过《温州日报》以年薪30万元公开招聘总经理，在众多的应聘者中，最终选择了原先担任一家国有股份有限公司总经理的胡中胜。后来，天正公司先后数次发动管理、技术人员和普通员工中的骨干人员入股，集资数千万元，从而导致企业所有权的相对分散化。

正是因为新一代的浙商有意识地抛弃家族企业的模式，浙商的企业越来越强大，发展也越来越好。

2000年5月10日，江泽民总书记视察正泰集团，在观看了电视专题片《走向新世纪的正泰》后，江泽民总书记问南存辉，当年办企业时的200万元资产中有多少是自己的？南存辉回答：“有一半是自有资产，一半是负债，但没有银行贷款，都是依靠社会的投入。”

江泽民总书记问：“怎么个投法？”

南存辉就向江泽民总书记介绍了正泰集团的股权结构。他说，正泰的资产已经达到8亿元，其中5亿元是净资产，是自有的；有3亿元，也就是30％多一点是依靠社会负债。

然后，江泽民总书记问南存辉家族占了多少资产？南存辉说1亿元左右。

这时，江泽民总书记又问：“你儿子几岁了？”

南存辉回答：“十几岁了。”

“你打算将来让他接你的班吗？”江泽民总书记又问。

“不一定。”南存辉坚定地回答。

“为什么？”

“我们是一个股份制的企业，在股份制企业中，不是股东做总经理的不少。我们奉行的是能者上，平者让的原则，不一定是自己的儿子接班。”南存辉解释道。

听到这里，江泽民总书记频频微笑。

在接班人问题上，南存辉可谓用心良苦。

在2004年浙江民营企业CEO圆桌会议上，南存辉阐释了他关于接班人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高管。我们鼓励这些高管的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”

败家子基金听起来有点别扭，