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经过20多年的商海搏击，目前“飞跃”已在全球17个国家设有18个分公司，拥有1000多个国际经销商，将产品销往120多个国家和地区，其中50％已打入欧美日等发达国家，并且结束了长期以来日本缝纫机单向出口中国的历史。

从飞跃的身上可以看到，隐形冠军迈出国际化第一步时基于怎样的因缘际遇并不重要，重要的是有一个目标和欲望驱动着他们往前走。他们是“全球化市场里的水蛭”，只要在世界的哪个角落嗅到一丝“血腥味”，他们就会一往直前地去追逐。

对飞跃的采访即将结束的时候，邱继宝潇洒地转动了一下硕大的地球仪，说道：“地球上有家的地方就要有飞跃！”

“我们不懂价格战”……科技创新（1）

“我们产品的‘贵’是出了名的，连续贵了　10　年，而且还将继续贵下去。”

——黄鸣

记得2004年8月迈克尔·波特到中国参加央视“对话”节目的时候几乎有些舌战群儒的感觉。在场的其它嘉宾一再地向他抛出同样的一个问题：中国，或者说发展中国家的企业，除了成本优势，除了价格战，还有其它的战略可言吗？中欧商学院的韩国教授朴胜虎的话最有代表性：“在这个市场，连续性、承诺、差异化，似乎都成为了一种不实用的摆设，有很多人非常了解这个市场，但却掉到了陷阱中……价格战好像是他们惟一的理智选择。”但是波特仍然执拗地坚持：“随着时间的推移……中国企业会更多地运用聚焦的、差异性的战略。”当时我就想，如果波特了解这些中国隐形冠军的例子，他的回答会更坚定。

基于价值的竞争

上海有一家叫做王之派的电动自行车公司，地地道道的民营企业，产品的品牌叫王派。最近几年来，无论是销售额还是销售量，它都堪称中国电动车市场窜升速度最快的企业之一。在一个有2000多个竞争者的庞大市场中迅速进入前十名的行列。但是这家公司的产品比大多数同行都要卖得贵，他们独家生产的磁悬浮电机车差不多是价格最高的国产电动自行车。王派的宣传也从来只是说“我们的技术如何先进”、“我们的服务承诺如何过硬”、“我们的产品性能如何稳定舒适”，唯独不讲“我们价格便宜”。而公司创始人蒋正敏的目标是“既要做中国最好的又要做中国最大的电动自行车供应商。”

王派所走的道路可以说是典型的隐形冠军式的道路。我们所直接或间接了解到的中国隐形冠军公司几乎没有一家是依靠低价而赢得今日行业地位的。相反，很多隐形冠军的产品像王派这样以贵闻名。比如谭木匠的黄杨木梳比普通的木梳要贵出几倍，中国最大的燃气热水器出口企业创尔特的高端产品“创尔特·视窗”标价达到600美元，而太阳能热水器行业的冠军皇明公司最贵的产品更是售价高达2万元人民币。董事长黄鸣直截了当地说：“（我们）连续贵了　10　年，而且还将继续贵下去。”

当然，隐形冠军们的贵不是无缘无故的。西蒙和波特一样，在所有可能的场合都不忘记提醒中国企业：在未来需求越来越细分的市场环境中，单纯基于价格/成本的竞争会变得越来越危险，基于客户价值（value　to　customer）的战略才是真正可持续的战略。前者习惯的思路是“我们要想尽一切办法把产品卖得更便宜，客户价值（包括质量、服务、品牌等）只要还凑合就行。”而后者的目标是：“我们要想尽一切办法实现最大的客户价值，价格只要我们的目标客户能够接受就行。”　西蒙认为，真正的隐形冠军公司应该是这样看问题的——谁有本事把产品卖得越贵谁就越有竞争力。而这样的思路对于我们许多迷信价格战的中国企业管理者来说无疑是一种观念上的颠覆。

为了解释为什么对于多数的中小企业来说价格战才是真正不合时宜的策略，有必要先理清楚两个概念——价格战和成本领先。二者虽然有联系，但并不是一回事。波特所说的总成本领先战略是通过规模经济来降低产品的平均成本，使企业有能力以比别人低的价格提供同样的产品，从而获得竞争优势。这种战略也许会一定程度上牺牲产品的差异性，但是不会牺牲一般意义上所说的产品质量。总成本领先战略与价格战的联系在于前者要通过后者这种市场行为来实现。格兰仕在微波炉行业的成长经历就是不断通过价格战来实现总成本领先优势的比较典型的案例。90年代长虹在彩电行业的战略也可算一例。