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擅长问问题的德鲁克，尤其是问对问题的能力特别强，诸如“这就是我们该做的事吗？我们做得好不好？”德鲁克认为企业若能将以下四项分析一并考量，就应该能对企业本身有所了解，对企业做诊断，也能够掌握住企业应走的方向，这四项分析即：（1）成效、营收和资源分析；（2）成本中心与成本结构分析；（3）行销分析；（4）知识分析。

ⅩⅩⅩ首先，在成效领域或称成果领域的3个层面：产品、市场、渠道，我们必须看出资源和成果之间、努力和成就之间、营收和成本之间的关系和交互作用。而这三大领域各自都是具生产力成效活动的层面，也都是成果领域，各自有特定的营收贡献，对成本也有特定的分摊，而在资源、获利前景及所需领导地位上也各有不同。

序言（14）

事实上，市场和配销渠道比产品更为重要，因为市场和配销渠道是主要的，产品是从属的，或许你不会同意这项观点，但事实确实如此。渠道决定一切，通路断定市场，这是市场的法则，也是不变的真理。

90％的成果是由10％的事件所产生的，也就是说，其他90％的事件，只贡献10％的成效。一般来说，取得5万元的订单跟取得500元订单的成本是一样的，当然不会因为在订单金额上，前者是后者的100倍，就必须花100倍的成本。

又如设计一项卖不出去的新产品，跟设计一项畅销产品的成本是一样的；小订单和大订单所需的文书作业也都是一样的，一样要做订单登录、制作订单、排程、出账、催收款项等诸如此类的事。

这就是为什么企业要有一套诊断成本结构及管制的成本中心，否则，卖得多、营业额高并不代表就是好。往往市场愈大，产品几乎无利可图的几率就更高，让产品真正具有领导地位的机会就愈小。

另一个误区是以“市场占有率”来测试产品的领导地位，也会使人误导。许多市场占有率很高的企业，跟能力显然较差的竞争者比较之下，获利能力还不及人家呢！这意味着公司并未从领导地位中获利，反而还必须因此付出更大的代价。这是行销分析的关键点。

最后是知识分析，企业是由人所组成的组织，成败全靠人员的“素质”。劳力部分可靠自动化来取代，但是知识部分是特殊的人力资源，书籍中包含的只是资讯，不是知识。知识是将资讯应用在特定工作与绩效上的能力。企业只能通过员工，以其智力和纯熟的专业技术取得知识。

以顾客满意和价值来看，企业拥有的知识是有意义的。知识本身并没有用处，唯有通过知识员工将知识贡献在顾客身上、市场及特殊用途上，才能让知识产生成效。

ⅩⅩⅪ针对知识的运用有5个现实面：（1）事业对特殊知识的定义过于简单，也常令人误解；（2）企业要进行知识分析，就需要不断地练习；（3）对企业来说，要了解“我们的特殊知识是什么？”知识必须不断地被证实、不断地学习和练习；（4）每项知识到最后都会变成错误的知识；（5）没有一家企业能在许多知识领域上卓越出众。当企业将市场分析的结论跟知识分析作比较时，就能晓得需要什么新知识，或是知识的内容必须做什么改变。

至于“我们做得好不好？”德鲁克指出，产品的类别虽然是附属品，不如市场与渠道来得重要，但还是不能掉以轻心，共有11种类别：（1）目前的生财品；（2）未来的生财品；（3）具生产力的特殊品；（4）开发中的产品；（5）失败品；（6）过去的生财品；（7）修补品；（8）无用的特殊品；（9）未受肯定的特殊品；（10）满足管理者自以为是的投资；（11）大爆冷门的产品。

除了产品之外，德鲁克在《成果管理》一书中还语重心长地提出了9项忠告：（1）成果与资源都不在于企业内部，这两者都存在于企业外部，企业内部并没有利润中心，只有成本中心；（2）开发机会才能获得成果，解决问题则不然；（3）为了产出成果，资源必须分配在开发机会而非问题上；（4）经济成效只能从领导获得，无法仅从能力获得；（5）任何领导地位都是无常的，且可能只是昙花一现；（6）既有的事物都会逐渐落伍；（7）既有事物可能配置不当；（8）获致实际经济成果的关键是“专注”；（9）企业要获致经济成效，就必须把人力资源专注在重大机会上。

序言（15）

当我们做完事业分析，了解了成果领域、营收、资源分配、产品领导地位、成本中心与