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传统的开发方式想要将工作限制到一个标准的流程上，而丰田的开发人员总是说“一事一议”。丰田人针对已知的问题，设计出一套通过权衡曲线（第3章讨论）来保存获取的知识的方法，同时预测各种新的问题仍会出现，因此需要继续开发相应的新的分析和测试方法。也就是说，丰田只将最少量预期到的知识加以标准化（然后要求人们保持学习的态度）。

传统公司发现：“对于只有一把锤子的开发人员，所有的事物看起来都像一个钉子。”出现的问题越多，就会有越多的标准任务。不久，人们开始抄近路，比如照抄旧的FMEA（失败模式和效果分析），或者运用有限元模型，但只是为了获得一个强度数据，而不是为了真正理解应力的分布，甚至捏造虚假的事实。这样做的结果只能是，更多的失败产生了！管理层开始感受到挫折，于是要求更多的交叉检查、报告和任务，开发人员也变得更加受压制。于是，开发流程进入了一个死结：他们越是“改进”这个流程，失败得就越惨。

接着，传统公司试图从流程中消除一些任务，可是更大的灾难接踵而来，因为这些任务是基于某些原因而被扣上去的。例如，NASA（美国国家航空和宇航局）的“更廉价、更小、更好”的目标导致了一系列可怕的失败。

那么，什么才是有效的、精益的对策呢？如何才能够获得一个有条不紊的、有效的流程，而同时允许（实际上是要求）开发人员根据实际情况选用最有效率的途径去创造知识呢？

从长期来看，你必须运用一些精益开发的核心要素：

�　建立清晰的结果责任，而不仅是跟进流程。必须先建立一个重视流动和拉动的系统，然后，才能让开发人员兴奋地把硬性的烦琐流程从作业中移开。

�　教导开发人员如何将数据转换成可用的知识——也就是第3章里要讨论的权衡曲线表。要求他们努力阻止问题的发生，而不仅仅是通过仿真或测试来发现问题。

�　通过对价值的关注来指导大家学习标准化——最基本的原则是，每个人都有责任按照有效的方式来工作。

在此期间，运用图2�2中挖掘出流程上有用的信息，同时鼓励开发人员负起责任，用最有效的工具去获取所需信息。举例说明，我们将运用流程图，来分析和改进传统开发工作中常用的一个标准工具——失败模式和效果分析（FMEA）。

图2�2创造可用知识的流程图

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分析浪费的工具：以FMEA为例

我们从最左上方开始，以FMEA回答以下问题：

1�产品或流程为什么失败？

2�失败的概率是多少？

3�后果会有多严重？

4�有什么计划可以防止或检测到可能的失败？

5�（在有些公司）产品失败的概率和后果严重性是否低于某个规定的风险水平？如果不是的话，那么开发团队未能通过“入门评估”。

回答以上这些问题是否会增加可用的知识？回答第1到第4个问题会增加可用知识。但是第5个问题，评估团队的绩效有点像是“画蛇添足”，不仅没有价值，反而破坏了有用的信息。

沿着“否”的箭头向右移动，我们认识到这个问题的用意是，向管理层保证产品和流程是安全的。管理层需要学习评估产品的安全性，但更好的办法是直接观察产品和它的性能数据，并且询问工程师们，如何确保自己负责的那部分工作已经符合要求。

第1到第4个问题中，哪些是重要的问题？第1个显然是。但第2个和第3个问题失败的概率和确切的后果，只有当我们是为失败而设计时才是重要的！最重要的问题是：

什么导致了失败？

在什么条件下产品会失败？

什么设计条件可以防止失败？

这些问题引导我们去寻找一个更好的、不会失败的设计。这样获得准确的答案会容易得多，否则，估计失败的概率是非常困难的，一方面是因为对于一个设计良好的产品来说，失败的概率非常低；另一方面遵循墨菲法则（Murphy�s　law），任何可能出错的事物都会出现（小概率事件往往也会发生）——因此一定要努力设计那些完全不会出错的产品。

开始消除浪费

通过举办一些研讨会和运