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品过多、激烈的价格战、高昂的分销成本以及高居不下的赔付率。据悉，由于中介渠道（如汽车经销商、房地产商）占据了财险公司销售的主导地位，因此保费的30％被中介商所吞噬。销售渠道过于单一，导致不少利润流向中介机构。

但是，铲除毒瘤却可能要保险公司的命。

“当然，车险产品本身并不是毒瘤，但由于车险业务是孳生毒瘤的母体，铲除毒瘤的过程不可避免地会伤及业务本身。毒瘤不断蚕食着华安本就不健康的躯体，试想，如果赔付率达到80％，加上高额的手续费、退费和运营成本，综合成本至少在130％以上，这种业务意义何在？”

华安提出来，“要求分公司对80％以上赔付率的业务全部砍除，力争实现车险盈利”。

不过，调整的结果令人并不满意。“大半年过去了，2006年底，实践证明铲除车险业务毒瘤在某种程度上是失败的，‘野火烧不尽，春风吹又生’，这些毒瘤就像割韭菜一样，割了又长。”

2007年1月6日开始，华安实施彻底的规范经营，华安的车险、财产险、人身险等业务必须严格遵守保监会“15％”和“4％”的规定，不允许任何形式的其他外部成本和费用处理方式。

铲除车险业务毒瘤，实施彻底规范经营，都是一种“放弃”，壮士断腕之后，李光荣寻找华安的生存空间。“万店计划”成为华安新的突破口。2007年，华安出台以建设连锁式营销服务部为标志的营销变革战略。不得已发力直销，是李光荣对于现有保险营销体制的惨痛反思。

“自20世纪80年代末，‘保险代理人’制度建立以来，保险市场形成了以中介代理为主体的营销体制。更为致命的是这种销售体制是以‘手续费’、‘退费’等赤裸裸的金钱利益作为联系保险人和被保险人的纽带，在‘拜金主义’影响下，中介队伍的趋利性催生‘手续费’和‘退费’逐步蜕变成带有浓重洗钱色彩和灰色收入性质、侵占保险人和被保险人权益的非法所得。”

“以‘代理制’为主体的营销体制，割裂了管理链条的两端，形成‘两个远离’：即保险公司远离客户和保险公司总部远离承保理赔一线。”第一个“远离”导致保险公司丧失了市场把握能力；第二个“远离”使得保险公司丧失风险管理能力。

于是，华安保险开始“离市场更近”，于社区中开门店。

按照华安的规划，到2008年底，华安将在全国开设2000家连锁门店，五年内达到10000家，即所谓的万店计划。

果如其然，保险连锁店也将遍布全国主要城市的大小社区。华安将成为中国拥有金融网点最多的金融机构，这将成为华安“万店计划”最为诱人之处。如果这些网点越过分业的边界，可以销售其他的金融产品，从“华安保险”进化为“华安金融”，其渠道价值无可限量。

但是，挑战并不小。按照目前每个门店4～5名人员的配置，华安还面临巨大的人员缺口。2008年上半年，华安在全国范围内大规模招兵买马。李光荣估计，5年内将累计招收6万～8万高校毕业生，且计划斥资数亿用于门店员工培训。

同时，由于分业的限制，单个门店的产品尚少，同时居民对于门店还比较陌生，短时间能否实现盈利尚不能明确。由于华安的万店计划，坚持以购买产权店面为主的策略，这将极大地耗费资金。据估计，华安的“万店计划”总共投入的资金在100亿元以上。

这笔巨资从何而来，将极大地考验华安股东们的钱袋深度。

2007年，华安期望通过“借壳上市”进入资本市场，不过这一鱼跃化龙的计划最终未能实现。同时，2008年，无比喧哗的A股市场，突然变成全球最会跳水的市场，如果熊市继续几年，将对华安赖以发家的理财险模式提出了严峻的挑战。

这个资本市场的冬天，华安和其他公司一样，感受到的是刺骨的寒冷。但是，这似乎动摇不了李光荣的梦想。“建设连锁式营销服务部是大势所趋，这个平台今后还要做成一个金融综合服务平台”，华安向“金融控股集团发展的目标不能等”。

先驱，还是先烈？

或许不管何种结局，李光荣，及其华安保险对于中国保险市场都是最为重要的标本。

2009年2月1日，农历春节后的第一个工作日，华安保险副董事长、总裁蔡生主持新春晨会：“2009年华安将继续坚持连营核心发展战略，科学发展保险业务，开源节流，规范经营。”