第5部分(第3/4 页)

事、管理的原则（至少表面上应该如此），因为社会舆论、法律规范就是这么规定的。

所以，按照这个规则，我们总觉得不管是谁，出了错就要承担责任，即使他是董事长，就算自己的错误被别人知道了也是应该的，所以当管理者和普通员工PK时，我们觉得两者应该是平等的，没有区别对待。

虽然公司虽然是社会的一部分，但毕竟不是社会的全部，获取利益是公司最终目的，换句话说——公司是所有人合作、赚取财富的团体，在基本法律和道德伦理基础上，只要不影响公司的最终利益，其他都可以忽略。

而一个普通员工和一个部门经理给公司带来的价值是不一样的，除非失去这个普通员工会比失去部门经理给公司造成的损害要大（包括经济和其他利益），否则当两者PK时，被选择留下的肯定是级别高的部门经理，这一点毋庸质疑。

所以，不管从什么角度出发，小张的举动都够莽撞。

操作方向：

所谓：解铃还需系铃人，除非必要，否则轻易不要找对方的上司，如果必须这么做，也不要试图把事情闹大（绝对不能反映给上司的上司），两败俱伤的做法是绝对不可取的。

不要指望自己能在与高阶领导的PK中获利，除非你为公司创造的价值远远超过了那位领导，或者该领导的离开会给公司带来很大利益、避免更大损失。

欠扁的人和欠揍的行为

即使是最出色的人，也免不了面对来自各方的压力——来自直接用户的投诉、竞争对手制造的谣言和传闻，不明究里的媒体凭空的猜测……另人烦不胜烦。

但除了这些，我们还必须面对来自公司内部的压力，不相关部门不负责任的发言、甚至是利益相关部门里也偶尔会有些人跳出来，给你造成这样这样的麻烦，而所有压力和麻烦中，来自合作伙伴的阻碍通常很难处理，很多时候我们就仿佛是一只长着尖牙利嘴的猎豹，对着一只蜷成一团的豪猪一般无从下口……

案例1：

童因为自己部门（OEM部）的一个项目要和另外一个部门的邵合作，但是因为不了解邵部门的产品运营、技术规则（该部门的产品正在全面改进，正处在新旧交替的阶段），而且这个项目还涉及到一个公共平台，而这个平台是由另外一个部门负责，并且有其自己的规则和技术术语，童因为和公共平台进行过合作，所以相对于未与平台合作过的邵，他更了解公共平台的术语。

为了了解两个部门的技术、规则（主要是邵部门的）并设计出一个可行性方案，童通过邮件、面对面与邵进行了多次的沟通，终于了解了邵部门的规则和项目涉及的技术，并就一些基本问题达成了一致，但为了慎重起见，他还是写了一份详细的书面需求，作为邮件发给了邵以及自己的上司还有整个部门的领导（他特别关注这个项目），一方面作为合作的基本依据，另一方面也将两个部门达成的共识记录下来，但他犯了个小错误，最开始的项目背景介绍名词解释处，他写错了一个参数，但并不影响整文档的使用（方案中、正文中都是按照正确参数描述的）。

但是邵回了一封信，一下子把童逼到了窘境，信如下：

需求的背景错误，所以整个文件不可信。

反复沟通的次数近两位数，沟通效果极差，完全是因为对平台用户的术语歧议造成的，建议OEM部推行一个比较标准规范公共平台专用术语，并推广到全公司，不能因为OEM部内部的术语规定造成我们的困扰。

关于项目，我们只能保证在技术不做调整的情况下填加一个本部门现成的标准模块……

这封信不仅发给了童，同时还抄给了童的上司和部门领导。

童收到这封邮件后马上懵了，同时非常生气，因为据他记得大多数的沟通都是在了解对方产品的运营细节，就算像邵说的，也不过是件小事，有必要把这件小事弄得所有部门主要领导都知道吧？这对自己的业绩和能力无疑是种损害……

分析：

相信很多人都有过类似的经历，毫无征兆的情况下突然之间就被同伴扔了一颗“定时炸弹”过来。

面对这种尴尬的局面，我们有时很难保持冷静，头脑一热往往做出一些过激的行为，而让合作伙伴之间的关系受到伤害。

为什么会出现这种事情呢？为什么与我们并无过节的合作伙伴会用这种方式令我们陷入困境呢？难道真的是对方的人品有问题？抑或是我们的人品有问题，才引得别人忍无可忍呢？