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帝”，克罗格公司不断推陈出新，上演一个又一个商业零售业的“第一”传奇。

把“上帝”放在嘴边上容易，放在心上难。克罗格公司做到了，因为顾客就是公司的情人。

情人与老婆有什么不一样吗？

不一样的地方多了。

简单来说：情人挑剔，矫情，难伺候，一不小心，小脸一绷，不理你了。那还得了，就得赶快赔不是，还得赔笑脸。对顾客没有这么个劲，想让人家在你柜台上掏钱，美的你。

至于想着下次再登你的门，做梦吧。

但情人就那么好哄吗？非也。一般的小伎俩只够新鲜那么一段，要想长期拢住芳心，策略就是花样翻新，让其跟着你的爱意转，迷迷糊糊地“上了贼船”。

当然，将顾客当情人不是用计谋蒙骗，而是真诚待之，出发点必须端正。那种一时聪明耍手腕的，不好使。

克罗格公司对顾客的“情人情结”，属于“真诚到永远”的那种，而且多少年了，一直创新，从不嫌麻烦，可谓无微不至。

为纪念克罗格公司成立100周年，公司出版了一部名为《　创新100年：克罗格的故事　》的大型宣传图书，书中写道：100年只是历史的一瞬间，所以只用一句话就可以概括出克罗格公司的事迹：人无我有，人有我新。

是啊，对顾客的投入，是最大的产出。

4。麦当劳：不想关门，那就学会改变（1）

“我们一直骑在一匹赢得过很多次冠军的马上，所以当我们下马时，很多人感到沮丧，但是我很高兴它这么早就发生了。因为它让我们有机会停下来，在各方面做一些真正的改革。现在我们拥有的是一整个马厩的新马。”

谁能想到，说出上面这番话的人，曾经是个收发室的小职员。

1941年，迈克尔？昆兰出生。

昆兰的成长是一个奇迹。

这个在生活中磨练出来的勤奋、坚毅、果断的小伙子没有想到，最初到麦当劳干的是收发室的兼职人员。他也没有想到，1987年3月1日被麦当劳公司董事会遴选为总裁兼首席执行官，三年后，在他49岁的时候，就任董事长，承担起管理这家在全球拥有十几万名员工的跨国公司的重任。

但这个时候的麦当劳已经成立40多年了，由于几乎将全部精力用在如何扩张、如何发展壮大上，而忽略了对顾客的需求，处处以老大自居。在更多的快餐店不断切入、争夺市场“蛋糕”的情况下，麦当劳的日子日趋艰难。

昆兰意识到麦当劳的问题所在，他对他的经理阶层说：“公司上下所有的傲慢自大都必须丢弃。我们所坚持的美国价值观已经和现实不符，才使顾客弃我们而去。”

一些人显得麻木不仁。

对此，他决定必须给予公开的痛斥，刺激一下麦当劳僵化的神经：“麦当劳必须用卓越的服务改变一下传统的经营观念。我们不要认为在讲究服务效率的前提下，顾客就是只能接受纯麦当劳式的食品。这样想就大错特错了。如果麦当劳不想关门，我们就只有学会改变。”

1991年3月，麦当劳内刊《　管理通讯　》封面上，昆兰一手拿麦香鱼，另一只手拿着生菜。这张照片看起来没有什么意义，但它在整个系统中传达了一个强有力的信息：如果顾客要吃生菜的麦香鱼，我们就该照做。

昆兰为了传达自己的思想，在员工中灌输“关怀顾客文化”的理念：“我们经历最大的一次改变是，我们愿意用顾客的眼光来挑战我们的每件事情……这样我们可以免受传统的束缚，改用策略性的思考。”

这个变革遭遇到了阻力。一些人认为，整个麦当劳快速服务的概念基础是建立在标准化的操作制度上，产品不能有例外的组合。即使要满足顾客的特别要求，也会花上较长的调整时间，并为工作人员带来困扰。

昆兰面对保守毫不妥协，针锋相对：“尽管新技术是麦当劳做到顾客‘完全满意’的重要因素，但更重要的是改变员工服务的态度。员工必须积极利用新技术，来满足顾客的要求。麦当劳要从自己评估自己，改由顾客评估其表现，这是个新的评估方式。这也决定麦当劳能否被顾客接受的方式。”

昆兰发动了一场革命。接着，他在麦当劳系统中开展所谓的“提升服务计划”，从顾客的角度来看个别餐厅的营运状况，并授权地方经理和服务员尽全力满足他们的顾客。

麦当劳的一系列文化革命，带来了物质成果。麦当劳在美国国内的营业额在1