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992年上升了6％，1993年是7％，而营运收入则在这两年各增加了4％。已经扭转了昆兰上任时的危难境地。

评述

对一个已经有了40年历史、而且成就卓著的企业进行改革，是艰难的。

新官上任三把火。

关键是要把火烧在正等待热度的地方。

昆兰敢于否定过去，创新经营理念，让麦当劳的口味对准每一个顾客，结果就不同了。

4。麦当劳：不想关门，那就学会改变（2）

企业家必须是个创新家。

而创新来自于思想。没有什么比改变一个企业的经营理念更富有挑战意义的了，也没有什么比一个由创新的思想统帅的经营理念更能产生强大的生产力的了。

麦当劳的汉堡里体现出更多的是一种顾客至上的思想。

企业家也应该成为演说家、鼓动家。在这方面，昆兰将他的表达、沟通能力发挥得淋漓尽致，这样，也就使得他的改革思想和方针能够深入人心。我们再来听听他的富有激情的演说。

1994年4月14日，昆兰在拉斯维加斯每两年举行一次的麦当劳全球夏令营上致辞，他这样评价麦当劳的改革：“几年前，我们碰到麦当劳成立以来罕见的瓶颈，但我们并没有坐以待毙，而是去扭转颓势。我们改变方针，开始以顾客的角度去经营生意，和以往相比，这是一个180度的转变。对麦当劳这种大规模的公司来说，这种转变可以说是相当迅速。”

对于他在麦当劳的变革，他又说：“我可以举出一件事作为麦当劳重生的证据：几星期前我们跨过一个重要的里程碑，卖出了第1000亿个汉堡，但我们的顾客并不在乎，1000亿个汉堡对于排队等着要买第1000亿零1个汉堡的顾客来说毫无意义。要是像以前几年，我们还将重心放在自己，而不是顾客身上时，我们一定会播放电视广告，挂标语，大事张扬一番，但我们并没这么做，我们把重心放在顾客身上，关心的是下一个顾客，而不是卖出的第1000亿个汉堡。我们在经营餐厅过程中，顾客满意度对我们的成功很重要。”

一切创新应该以满足顾客的需要为中心，不得有半点偏离。否则，收获的必定是惩罚。

得顾客者得天下。

链接

1937年，雷？克拉克已经57岁了。

自从参加了第一次世界大战回国之后，他就为财富奔波：弹过钢琴，卖过纸杯，兼职为芝加哥广播电台工作，除了弹奏钢琴，还安排音乐节目，为歌手伴唱。后来，他决定到正在兴起房地产热的佛罗里达碰碰运气。他尝试买卖地产，一年以后几乎破产，只好灰溜溜地又回到了芝加哥利利？杜利普公司，重操旧业，卖起纸杯，一卖就是10年。

1937年，克拉克偶然遇到了一种新颖的小器具，这是一种电动搅拌器，可以同时搅拌六种牛奶冰淇淋。他感觉这个小玩意儿能带来财运。他又一次辞去了利利？杜利普的工作。不久，他成为王子城堡多功能搅拌器公司的世界独家代理商。在以后的日子里，他在全国各地四处奔波，兜售这种搅拌器。

1954年，克拉克接到一份来自加利福尼亚圣？波那迪诺的订单。一个小的小汉堡摊位的订货单上，竟然写着8个搅拌器。

很不寻常啊。

克拉克决定去看看，一个同时做48种冰淇淋的生意会是个什么样？

现在，应该让另外两个人物登场了。

1928年，莫瑞斯？麦当劳（Maurice　Mcdonald）和理查德？麦当劳（Richard　Mcdonald）从新英格兰来到加利福尼亚，他们认为西部是一个充满机遇的地方。1940年，他们在帕萨德那开了一个餐厅，1948年又在圣？波那迪诺开了一个自助汉堡餐饮店。他们兴奋地说：“让我们抛掉盘子，不要玻璃杯，也不要那些餐具。不要服务，不要洗碗工，也不要长长的菜单。我们只用纸盘子供应汉堡、饮料和法式炸鸡。所有的东西都事先准备好，都统一化。”　txt小说上传分享

4。麦当劳：不想关门，那就学会改变（3）

麦氏兄弟的经营模式非常成功。

不久，有人向麦氏兄弟提出申请特许经营权，也有人要买下这个“自助汉堡餐饮店”。麦氏兄弟很保守，谨慎地卖掉了在加州的六个特许经营权分部，放弃了其他几笔生意。麦氏兄弟住在一个小镇里，年盈利75000美元，已经不错了。

麦氏兄弟不想把