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这样的专题研究企业文化建设方面（主要是企业形象）的会议。前两次的调研报告，都是肯定协作厂家的成绩，举例说明他们生产的灯箱、广告牌之类的产品质量达标，如何深受基层职工的欢迎，而这一次对协作厂家的生产流程尤其是利润情况进行了详细的分析。230％以上的纯利润让党委委员们目瞪口呆，这般高额利润是他们想不到的。

几年来，总部的领导们认为国兴银行对企业文化建设的重视，比其他金融单位棋先一着，国兴银行率先成立企业文化部在金融界独树一帜。企业文化是一种外来文化，二十世纪八十年代中期传入中国，至今已经近二十年。许多国人对初期“侵入”的企业文化，并没有在意。有五千年文明史的泱泱大国，战国时期就有诸子百家，有儒家文化、道家文化、兵家文化……而今各种流派学说更是五花八门百花齐放。一些国学大师、历史学家根本没有瞧得起这个“外来货”。但随着经济全球化进程的提速，企业界、理论界、大众传媒等社会各界的有识之士，越来越清醒地认识到：“二十一世纪的经济赛局，将在很大程度上取决于文化力的较量”；企业文化建设不仅是企业生存发展的内在动力，更是企业走向国际市场的通用语言。企业文化是指在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和文化模式，以及与之相适用的制度和组织机构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、行为规范、共同信念及凝聚力。可以说，有企业就有企业文化。　。。

第五章　决议（3）

针对企业文化的三个组成部分之一VI，也就是企业形象建设，鲁青在向党委汇报中代表解欣和企业文化部提了三条建议：

一、总部想办法与两家公司解除协议。

二、给基层行充分的自主权。总部只要求材料的规格、材料的质量、达到的效果。具体选择厂家各基层行自行决定，不再搞“大一统”。

三、总部及时下基层检查VI的实施情况，统一制作VI手册发给大家参照执行。

听完企业文化部的汇报，尚行长首先让委员们发表意见，这是党委会的惯例，从“第二把手”开始依次类推，最后“一把手”定音。官场上讲前后次序，讲循规蹈矩，比如开会的位置，一把手要坐在中间。“老二”、“老三”坐两边，而且这两边也要分“上座”、“下座”，依次排列，心照不宣，如果有人“先入为主”坐错了位置，就会遭到非议。

当委员们发表不同的见解时，尚明波行长始终沉默着，他明知道这是一道难解的题，但为了国兴银行全体职工的利益，也为了自己创造更佳的工作业绩，他必须面对现实，他决心在这次党委会上解开这道难题。

其实尚明波行长刚到国兴银行上任时，就有人对他反映过此事。那时他刚到一个新单位，又是一个连年亏损的落后单位，千头万绪的工作需要他理出一个头绪，积压的矛盾需要他出面解决。对老一届领导班子遗留下来的两家协作公司所存在的问题，他想处理，又无能为力，可以说是心有余而力不足。对企业文化部撰写的调查报告，他很赞赏，写出了他不便直言而又非常想解决的问题。他是一位高学历又有远见卓识的金融家，知道家和万事兴的道理。因此委员们发言时，有的对两家公司态度比较缓和，有的对计算的利润产生了疑问，他非常理解。党委班子里的成员，大多数都是老行长一手提拔起来的干部，老行长尽管退位多年，他的影响依然存在，谁都不想落一个不忠不义的恶名，那样对人际关系不利，同时对开展工作也不利。

尚明波行长在官场上能够左右逢源，并非靠阿谀逢迎或急功近利，而是能因势利导，顺势而动。既能最大限度地保护国家的利益，又能照顾各方面的关系；既能发挥大家的潜能促进工作的发展，又能让人人开心，形成合力依照他设计好的“路线图”行动。总部食堂一度伙食较差，机关人员多有微词，而部门总经理以上的人员在小食堂吃饭，体会不到大食堂饭菜的“味道”。尚明波行长就来到机关工作人员的大食堂就餐，他连续去吃了几次，把管理食堂的部门经理吓得立即整顿食堂纪律，抓优质文明服务，食堂的伙食在很短的时间内“旧貌变新颜”。有的领导仿佛陈年的老酒，越品越有味；有的领导宛如昙花一现，瞬间凋谢。尚明波行长就属第一种，委员们逐渐了解了他的个性与品德，都心甘情愿地为其操劳尽责。随着时光的推进，他开始大胆实施既定的治行策略，提出了跳出国兴银行看国兴银行的新思路并制定了“三六九”规划，博得了大家发自