第24部分(第1/4 页)

我不知道我们这里执行委员会办公室的人员是如何看我的，但我知道他　们对于我让每个人来回奔走以应付冒出来的那么多问题的方式会感到灰心丧　气。而我却认为自己要比他们中大多数人更能把握住机会。在诸如购买库恩　公司的决策这类事情上，我尝试用数字玩一种　“假设一结果”的游戏——如　果结果有利，我就会支持；反之，我就会退出。

当然，有时这也会将我引向错误。比如在　80　年代早期，我游览了整个　世界，考察零售业的全球竞争情况。我到过德国、法国、意大利、南非、英　国、澳大利亚以及南美，并发现了一些吸引我的构想。我对巴西那家巨大的　广场　（Carrefours）商店印象颇深，它促使我开始在家乡推行一种称为超大　型商场的构想——即在同一建筑内拥有杂货店和一般零售商店的巨型商店。　我去欧洲时对此进行了验证，回来以后就积极推行这个构想。我争辩说，美　国以外的每个商家都成功地发展了这个构想，而我们也应当像发起人一样进　行参与。我确信这可能是下一个竞争的战场。

最后，我们在达拉斯一沃思堡地区开设了两家超大型商场，一家在托皮　卡，另一家在堪萨斯城。迄今为止，我们已经在本行业赢得了充分的尊重，　因此凯马特公司紧跟在我们后面发展了自己的超大型商场构想，他们称之为　美国集市。我们的超大型商场虽然还算不上是什么灾难，但也颇令人失望。　这两家商场只能做到勉强赢利，这就教会我们如何将食品杂货业和一般零售　业结合在一起，缩小其规模。于是一个称之为超级中心的构想出现了。但我　对超大型商场在这个国家所具有的潜力的预测则是完全错误的。

我们还进行了其他一些类似的但却鲜为人知的试验，它们同样并未达到　很好的效果。我们的折价药店发展到　25　家，后来我们发现不能产生盈利而　予以关闭。我们还在罗杰斯原来沃马特公司的大楼内成立了房屋维修中心，　称为　Save　Mor，但是也没有成功。就像戴维·格拉斯所说的那样，一旦我　发现自己做错了一件事，就会赶紧去做其它的事。

但是一旦让我试验成功，那就有得瞧了。就拿萨姆俱乐部为例，我们　1983　年开办时它只是试验性质，现在9年过去了，它已成为销售额达　100亿美元

的企业，拥有217　家分店和巨大的发展潜力。萨姆俱乐部都是一些仓库型的　大商场，瞄准的是一些小企业主和其他进行大众购买的顾客。客户只需支付　一笔会费就可在萨姆俱乐部购物，许多有品牌的高质量商品都以批发价出　售，从轮胎、照相机、手表、办公用品到鸡尾酒香肠和软饮料，应有尽有。　如果你是第一次进去，你会觉得在那里购物会很有趣，在那儿工作的人员也　非常卖力。就像以前的沃马特公司那样，只要顾客一开口，他们马上就去做　任何事。

同折价零售业一样，我很遗憾地说我们不能享有创造批发俱乐部这个构　想的荣誉。但是，如果你处在我们的地位，你就能了解为什么我们要从真正　创造这个构想的人们那里进行抄袭。那是在　80　年代初期，而我们从事折价　零售这一行已有将近　20　年了。只有高效率的经营商才能生存下来，因为价　格和利润一直在逐步下降。忽然，我们发现有一群新的次级折价商以低于我　们的价格出售商品，这些批发商的一般管理费用很低，因而利润可以压低至　5％至　7％，远远低于折价零售业的　22％水平。原来我们的　“每天最低价”　使我们得以发展到这个程度，但现在已不是了，所以我们必须进入该领域。　尤其是我们了解到折价零售业的创始人之一索尔·普赖斯也在实施这个构　想。他于　1976年创办了普赖斯批发俱乐部。

因此，1983　年的某天我到圣迭戈去拜访普赖斯。我以前曾和我儿子罗　布一起见过他。但这次是我和海伦到西海岸参加一个大宗贸易商的会议，于　是我们顺便拜访他，并与索尔和他妻子海伦一起在卢博克饭店共进晚餐。我　向他承认，上次我没有告诉他准备抄袭他的计划，但我已经那么做了。

回来之后，我跑到俄克拉何马市，以每平方英尺　90　美分　（也可能只有　75　美分）租下一幢旧建筑。我们将它进行重新装修，然后召集一批原来在　沃马特公司工作不是大有成绩的新人来进行管理。当时我们只有两三位买　主。我们匆匆进行了一番规划设计，然后就将整个计划付诸实施。我们于　1983　年开办了第一家批发俱乐部。其感觉混乱而又兴奋，就像沃马特公司早期的